新经济的核心革新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。革新是企业常盛不衰的源泉，是新经济的核心。纵览社会经济的进步，革新引导着人类文明的进化经历；革新开创着人类社会的前途将来；革新蕴藏着人类进步的无限生机。
新经济年代的角逐第一是科技的角逐、人才的角逐、革新能力的角逐，它一改以往那种以资源、资本的总量或增量为主的角逐模式，使革新优势弥补资源、资本上的劣势。在新经济年代，伴随全球大市场的形成，企业常见奉行本钱一水平策略。全球性信息互联网的形成，使得技术扩散的速度加快，因而导致商品和工艺在技术上的趋同化。企业间角逐实力，就体目前革新能力上。惟有大力革新，不断推出新技术和新品方能在市场中站稳脚跟。同时，技术贸易壁垒也势必伴随市场角逐的加剧而日趋强化。在这种形势下，开发我们的技术，提升本国和本企业的革新能力，就成了新经济年代的基本需要。这样一来，企业管理就不再是一般意义上的信息管理，而是革新管理，并把通过管理提升企业的革新力和创造力作为经营的核心。
美国《商业周刊》1999年3月的一期评出了美国营业额最棒的50家公司。这50家公司在营运管理方面最突出的特征就是积极革新，第一是公司领导人在经营办法上敢于革新。第二是他们高度看重科技商品和服务的革新。
正如通用汽车公司总裁杰克·韦尔奇所说的，在现在这个角逐激烈的新经济年代，一个企业家最差劲的表现就是缺少革新、不思进取。没常识和技术革新，对一个企业是很危险的致命信号，西方企业界时尚一句话：“不革新，即死亡。”
美国《财富》杂志每年评选美国最受推崇的公司，其标准除去要有好的管理、商品水平和财务情况外，更要紧的一条是还需要有一种不可或缺的要点一革新精神。他们觉得，革新是一种对新思想、变化、风险乃至失败都抱欢迎态度的企业行为方法，这种行为方法需要渗透于企业上下才能发挥用途。正是因为这种革新，美国企业多年来在高科技范围维持领先地位，新品层出不穷，以此推进以美国为发源地的“新经济”浪潮在全球进步。1、技术革新：新经济进步的银带1．技术革新是新经济企业的生命之源
在某种程度上，世界各国的差距主要就是科技革新的差距。纵览世界强国和经济大国，无一不是科技大国。当今世界，各国都致力于将科技和现代管理有机地融入经济进步和社会生活，国际角逐已进入了以高科技为角逐焦点的新阶段，高新科技的策略地位日益凸显，一国的高新科技革新与进步水平直接影响着综合国力及其国际角逐能力。
新经济年代，科技革新的价值含量会更突出地体目前前沿性的学科范围，诸如信息科学、生物工程、空间科学、海洋科学。专家系统和AI、复合材料、激光与光纤，与有益于环境搞新科技和管理科技。这类前沿性的学科范围正在飞速进步，并且改变着世界面貌、人类生产和生活方法。
因此，飞速提升科技实力尤其是技术革新能力，已成为进步新经济的当务之急，这是关系民族利益、民族地位乃至民族存活的一个迫切任务。科技革新必须要从科学、技术和市场的关系的变化，要从企业、产业和学校、研究院所的关系变化，要从科技和管理科学、人文科学之间的联系及全球性的角度来考虑并重视科学有哪些用途。以前的技术是以总结经验为主，而今天的技术特别是高技术，是基于科学的技术，今天的技术革新假如没科学的支撑，没科学方面的突破，要想有真的的、大的技术革新是不可能的。1998年年初，美国总统克林顿在一份关于21世纪进步策略的报告上过去指出，今天的技术是经济增长的主要引擎，而科学是引擎的燃料。今天的技术没科学的强大后劲，技术革新是非常难的。新经济年代，科技革新更多地要着眼于把新设想转变为新品、新工艺、新市场这一应用层面。
对企业而言，技术革新是创造名牌商品的保障，而生产适销对路的各种名牌商品、技术含量高的商品，则是企业立足市场的基础。因此，技术革新从根本上来讲是企业存活和进步的基础。当今高速发展的科技与科技在生产中的广泛应用，使技术进步对于企业存活和进步的意义今非昔比，只有不断开发、应用新的技术，达成技术革新，才能使本企业在市场角逐中领先一步，获得成功。这方面，很多世界知名企业提供了非常有说服力的经验，而中国广东科龙集团的成功也是一个非常不错的范例。
12年前，科龙公司用9万元滚动进步，现在已有员16000人，产业涉及五大方面，拥有11亿元固定资产，每年平均增长速度达35％以上！公司生产的容声牌冰箱、科龙牌空调和三洋科龙牌冷柜享誉全国并出口国外，在买家心目中拥有非常高声望。其中冰箱的产销售量从1991年起连续6年在全国名列第一，1996年产销售量突破180万台，占全国电冰箱总产量的20％。科龙公司创造的骄人营业额，成为20世纪90年代中国家用电器行业高速发展的·一个缩影，给了世界一次次惊叹。
只有12年成长历程的科龙公司，成了国际跨国公司走向国内市场第一要征服的对象。海外一大企业的总裁曾公开扬言：大家要用同科龙公司一样的测试设施，分解容声冰箱的各项性能，在中国制造与容声冰箱技术参数相同的冰箱，宁肯亏损2．5亿元，要让容声冰箱在中国消失。
科龙人采取的第一项手段，就是加快我们的技术革新，提升商品的技术含量，提升商品的档次，以此来应付角逐。科龙集团加快成立了香港科龙进步公司，加快了技术研发的节奏，加强了对技术更新的投入……经过这一系列的举措，在激烈的市场角逐中，科龙人不断集中独特的技术，开发优质新品、提升技术含量、加快技术更新、引导新时尚成了科龙精粹的一大特点。在国内首创电子除臭的旋转功能的是科龙容声；在国内第一开发出无氟电冰箱，率先推出全自动除霜功能的是科龙容声；首家推出大圆弧门，太空流线型冰箱外观的是科龙容声；花费3000万日元，从日本引进盛行世界的热转式冰箱外观，又一次带动国内冰箱外观革命和产业升级的还是科龙容声……。
科龙终于凭借持续的技术革新，在激烈的市场角逐中站稳了脚跟，并且得到了持续持续的进步。目前，科龙又在日本创建了一家用电器器研究所。研究所的所长，一位日本冰箱企业的负责人坦率地说，假如真的学会好一些重点技术，科龙占据国际冰箱市场的主流地位或有期望。
从科龙的进步经历大家可以看到，技术革新确实是企业的生命之源，对于新经济企业进步具备极为要紧的意义。
2．技术革新论体统企业再革新辉煌
在新经济浪潮的冲击下，传统商品裹足不前，新品进步缓慢曾是不少企业面临的窘境，此时哪个有抓住技术革新这一破解难点的金钥匙，才能让企业的进步步入正轨。索尼企业的决策者也是在企业徘徊不前时，调整经营思路和经营策略，果断地转变了航向，把市场定坐落于数字化技术系列商品，试图借助技术进步及不参与价格战的集中效应确保公司收益。
大家当时是怀着疑虑的态度庆祝索尼公司创建50周年的。1996年5月，日本企业巨人索尼公司好像出了问题：销售额连续4年在2250亿法郎左右徘徊。传统的商品裹足不前，新品进步缓慢，好莱坞的制片厂一时也很难达成增值。总之，索尼公司已经到了转变航向的时候了。
集团的新领导、60岁的出井伸之终于为企业带来了大家所企盼的新策略。出井伸之非常快确立了新的目的：数字化技术。
“出并策略”的第一步是微电脑市场。1996年6月索尼公司在美国打造了第一条个人电脑生产线。索尼的微电脑虽然没什么特别之处，但它的图像和声音水平明显高于其他个人电脑，其内存程序的容量尤为惊人：家用电脑内装了IGB的软件，从百科全书到各种游戏应有尽有。索尼公司还充分发挥了其生产电子元件的领袖地位：如显示器、硬盘、光盘驱动器等等。
尝试进入电脑行业是索尼企业的新策略之一。第一，日本的高级管理职员开始意识到，只有那些与互联网有关的商品才会有市场前途。商品的附加值以后将不是来自盒子，而是来自盒子里面的内容。正由于这样，索尼公司领导人表示，他们以后的对手将不再是飞利浦公司或汤姆森多媒体公司，而是美国的Microsoft公司。
介入信息行业给索尼公司带来的另外一个教训是：电子王国以后再也不可以像过去那样单枪匹马地投入战斗了。芯片可以用英特尔企业的，元件可以用苹果企业的，索尼公司应当和康柏公司联手，将重点放在个人电脑怎么样与摄像机结合上。同样，索尼公司还掌握了在DVD的开发和生产上防止与东兰或松下公司发生冲突。这不是胆怯，而是一种明智的行动。新经济背景下的企业好像都要了解这一点：以后的市场将不可能被某一家公司所独霸。
在日本，出井伸之与著名的澳大利亚鲁拍特·默多克新闻公司拓展合作，打造了一系列名为“JSKyB”数字化电视台。在美国，索尼公司不久前进入了数字解码器市场，拥有了“NEXTLEVEL”公司5％的股份。
这方面的市场是十分巨大的，由于美国大多数有线电视台都期望使用数字化技术来播放节目。将来3至5年内，数字解码器的市场需要量将达1500万个。
为维持索尼公司在大众电子商品方面的霸主地位，出井伸之提出了另外一个方案：开发数字化技术的系列商品，如手机、数字化相机与新型的CD机等。数字化商品的销售额在1990年时仅占索尼公司销售总额的10％，这一比率到1997年提升到了30％。
在电视方面，尽管存在着激烈的角逐，但索尼公司因为推出了新型的16／9型号电视机，因此仍然出现了增长的势头。1997年，索尼公司在法国共销售了20万台16／9型的电视机，而1998年的销量达到35万台。
索尼公司在法国的成功是该公司重新获得生机的最好体现。1997年法国电子市场的销量比上一年度降低了2％，而索尼企业的销量却上升了10％。索尼公司法国分公司总裁让一米歇尔·佩尔贝说：“大家所拥有些市场份额可望达到20％。”
索尼企业的诀窍是什么？一方面技术的进步不可辩驳，其次不参与价格战，从而确保了索尼公司可以获得可观的价值。当然，通过这种方法获得好处的不止是索尼公司一家，但可以借助这种“集中”效应的日本企业只有索尼一家。革新带来了进步，科技盘活了“索尼”。不少企业都期望赶上或超越索尼的进步速度和进步规模，但极少有企业能真的从技术革新入手进步自己。索尼为此提供了鲜活的、有说服力的革新经验。
3．技术革新今IBM重现三者雄风
PC技术革命塑造了无数现代企业的新贵，也摧毁了一大量传统企业的遗老。“贵族”在没落，新生代不断涌现。所有这所有企业间翻天覆地的变化，都来自于技术革新。技术革新凭借它神奇的力量决定着今天每个企业的将来命。
在国际商用机器公司（IBM）几乎被自己曾帮助发端的个人计算机技术革命摧毁以前，该公司是一个榜样——不止是本行业的典范，而且是整个美国及至全球企业界的典范。现在，在卢·格斯特纳领导下历程了5年的磨难之后，IBM公司相信自己可以重新饰演这一角色。格斯特纳是如何做到这一点的？如此一个业务广泛的技术企业到底能否与更为专业化的对手一争高低？
仅仅在几年的时间里，IBM公司就进步成世界上规模最大的计算机服务业务，并在1995年超越了实力与之最接近的角逐对手电子数据系统公司（EDS入1997年，IBM全球服务部的营业收入为193亿USD，比1996年增长24O，是1990年的将近9倍。服务收入占公司1997年盈利总额的1／4——服务部门在公司所有业务部门中的要紧地位仅次于硬件部门，并且成为公司盈利增长的主要动力。1998年，全球服务部的销售额接近IBM公司销售总额的30％，并获得全世界计算机服务市场至少10％的份额。1999年在全美50强及全球500强企业中，IBM都排名前列。一个濒临没落的贵族企业重展王者雄风，其诀窍只有一个：不断地进行技术革新。
正是因为IBM的高技术专业化的革新的道路，计算机互联网与因特网的迅猛进步也好像正在使IBM公司恢复其对计算机业的把持。复杂系统的整理和管理方面的专门技术突然间变得奇货可居，功能强大、不出问题的服务器也变得供不应求。昨天看上去还没办法适应一个开放标准、专门化和不断变化的世界（即Microsoft、英特尔和康柏的世界）的蓝色巨人，不只重新回到了赛场，甚至自觉得最后可以取得胜利。
格斯特纳得出的一点重点的感悟是：现在技术已不止是生产工具，技术革新已经成为公司经营的理念和方法的根本，因而也就成为公司总裁面前的策略问题：他和他的同行们把技术革新看作是公司角逐优势的主要源泉。
从顾客的角度来看，20世纪60年代初出现解体的计算机技术产业或许是革新和激烈角逐带来的一个奇迹，而在当时，该行业给人的感觉却是一片混乱。企业期望整理不一样的计算机平台和应用程序，使之联成互联网，但它们不了解怎么样下手。而且，在推崇核心能力的年代，企业未必想自己学会这样复杂的技术。很多企业转向电子数据系统公司（EDS）和计算机科学公司（CSC）之类的专业计算机服务公司与大型会计师事务所的咨询部门寻求帮助。
所有这所有使格斯特纳确信，IBM企业的规模及业务范围不但不是企业的弱点，相反，它们事实上使公司可以得天独厚地提供解决方法——他相信这正是顾客要探寻的东西。问题是怎么样使公司不一样的部门在一块工作。结果，这个问题的解决部分地依靠了公司羽翼未丰的服务部〕。这个部门后来被称作“全球服务部”，它是几年前由邓尼·韦尔什悄悄创办的。韦尔什过去负责管理过IBM公司捐献给国家航空航天局（NASA）航天飞机计划的计算机。在开始的时候，该服务部门是IBM公司替政府管理大型计算机系统的经验的产物。韦尔什觉得，在EDS公司发了大财的企业市场中，IBM企业的这种专门技术得不到借助是根本没道理的。IBM公司所能提供的广泛的技术资源非常快给首批顾客留下了深刻印象。
因为认识到庞大的规模和深厚的技术资源使IBM公司拥有了作为解决方法提供商的巨大优势，格斯特纳理应遭到赞誉。而因特网这一特殊现象的出现则是他的幸运之处。因特网突显了IBM企业的优势，并使其重新置身信息技术的中心。
IBM公司在1995年意识到了因特网的重要程度——比Microsoft公司早了大约一年。1996年，公司宣布了其“电商”策略。该策略的宗旨是向企业证明它们如何才能组成打造在因特网基础之上的虚拟贸易圈子。在这种圈子里，买主和卖主可以会面并且安全地进行任何种类业务的交割。
格斯特纳觉得，因特网是一场只有在“所有事物都达成了数字化”之后才会停止的革命。因特网的总体实质就是无处不在。这使IBM的各项优势有了用武之地——这类优势包含靠谱性达“五个九”的大型服务器（据称运行靠谱率为99．999％）、巨大的储存能力、没安全保护的数据库、大规模处置能力、专业系统整理技术与策略策划等。
为了使公司跃入台式计算机互联网技术的范围，格斯特纳在1995年拿出29亿USD的巨资回收莲花软件开发公司。尽管困难重重——回收大型软件企业的工作一直出奇地艰难，但对莲花企业的回收还是成为IBM企业的一桩收获。
具备讽刺意味的是，IBM公司硬件业务中损失最惨重的部分是个人计算机，而且这一结果更多地是因为疯狂的价格角逐。而不是IBM的经营方法所引起的。IBM公司与市场销售量第一的康柏公司一样，一直遭到堵塞了销售途径的积压库存的影响——而像戴尔公司如此的直销商则避开了这一霉运。不过，IBM现在正在着手通过使生产愈加贴近需要来解决这一问题。
IBM公司已经重新找到了出路，对此几乎无人会持异议。同样要紧的是，该公司还为其全方位从事计算机业各类业务的做法找到了依据。通过全球服务部，格斯特纳创造了一门让人惊叹的新业务，其规模以每年超越20％的速度稳步扩大，每月新雇职员1500名。到2003年，全球服务部的收入将占公司总收入的一半。
依靠于或迷恋于传统王牌商品、名牌技术的企业，当从IBM的前车之鉴获得真经：没不朽的名牌，没永存的企业。革新才能带来活力，技术革新正是传统企业驶入新经济高速路上的通行证。4．YAHOO！公司踏飞的税秩
不是大家不知道，而是新经济年代变化快。仿佛一夜间，这世界是凭空冒出了一批超速致富的企业尊重代。而新陈代谢的速度更是惊人。昨天还是行业领袖，今天已成过眼云烟。在这大浪淘沙、适者存活的新经济浪潮中惟一不变的便是技术革新。这是企业尊重代腾飞的诀窍，也是信息先锋雅虎的成名秘籍。
20世纪90年代中期美国华裔杨致远和斯坦福大学研究生院同学戴维·费洛一同创办了YAHoo！公司，其股票1996年4月12日在美国全国证券商协会自动定价系统市场上市，首日挂牌即创佳绩。YAHOO！股票，当日最高价29．9USD，与发行价13USD相比，涨幅竟高达230％！成为该证券市场去年在上市当日表现最好的股票。
用Internet的大家都了解，YAHOO！的功能是将Internet互联网上的信息进行分类编组，形成系列索引，便于大家查找；另外还有邮件地址搜索目录，覆盖面非常广，让人们在用In－ternet时很无往不利。此外，YAHOO！还推出“YAHOO！软件”，对象是8一13岁的儿童。美国硅谷区域的“圣荷西水星报”将YAHOO！软件比喻为18世纪瑞典博物学家林奈，由于他的植物分类学使自然界变得井井有条。而YAHOO！软件也使纷繁的信息互联网世界变得有条有理。
杨致远创办企业是在他学业未竟之时，他7岁随爸爸妈妈从台湾移民，创办公司时才26岁。1994年他在斯坦福大学电子工程研究所攻读博士，苦于在lute。t上找一个感兴趣的题目需时良多，于是致力于设计出一套系统性的编目方法。1995年3月他们用约50万USD创建雅虎公司，其商品大受同学欢迎，当时研究所的学生电脑工作站门庭若市，结果引起校方抱怨，最后他不能不离开斯坦福大学而专注于他的事业。
现在，杨致远持有YAHOO！公司500万股股票，每股股价为32USD，按股票市值计，个人财富已达1．6亿多USD，真是一夜之间成名，一举进入美国亿万富翁之列！
杨致远了解，一家企业的成功，需要充分看重技术革新、资金和管理科学应用。他是怎么样募集充足的资金，组成有卓越经营能力的管理团队，怎么样迅速使YAHOO！价值能被社会大众同意的呢？杨致远的诀窍是——共享。
他不只舍得将企业的股票与别人共享，而且把企业的要紧营运管理职位拱手叫人，使自己专注于技术的革新和开发。YA－HOO！企业的董事长、总经理和三位副经理都是由外面的专家担任的，这类专业人士分别在营运管理、市场发展、财务调度。产品研发等方面有着丰富的经验；企业的董事更是由传播界、出版界、电讯互联网界。金融界和财经界的仅使者出任的。
也正由于有如此卓越的营运管理人才，公司才能在短短一年的时间内，以特别股的方法一次次募集到所需的资金，并且募集的条件一次比一次优厚：首次以每股二角募集到约100万USD，第二次以每股1．95USD募集到500万USD，第三次则以每股125USD募集到6375万USD，而第四次则以每股13USD将260万股票公开上市自由交易。该公司在股票上市前总计募得7000多万USD，加上公开上市的3000万USD，共拥有1亿美USD的资金，足够公司将来3年的进步及业务发展了。
为何YAHOO！如此的小公司能吸引到这么多出色的人才呢？杨致远运用的方法是以极打折的价格使这类人拥有企业的特别股。如该企业的总经理年薪不过10万，但却有权用每股2分的价格买公司股票110万股；又如一位董事不拿薪，却有权以每股1元买11万股，当然同时公司又规定，这类特别股买进后4年才能自由交易，以预防董事们在股票上市后即抛售，促进他们第一把YAHOO！企业的长期进步放在第一。
YAHOO！运用这个方法将企业的命与私人的利益巧妙地结合起来，并使公司飞速与世界级的公司结成合伙人，互相投资，交叉持股，形成方案网盟。
技术革新可以分为基础性技术革新和发散型技术革新。前者将研究成就进行商业化，一旦成功，可带来领导型市场机会，如Internet就是这些；后者则在前者基础上，并以前者为依托，在有关范围进行较小规模的革新。杨致远的YAHOO！就是这些成功的典范。2、严合革新：新经济进步的核心1．商品革新是新经济企业进步的动力
作为企业，技术革新永远是存活必不可少的方法。技术革新的结果便是促动企业不断设计、生产出市场需要的各种新品。商品革新是技术革新的延续和深入。
一个企业能否持续不断地进行商品革新，开发出合适市场需要的新品，成为决定该企业能否达成持续平稳发展的要紧问题。特别是在科技进步日新月异、商品生命周期大大缩短的新经济年代，企业商品面临的挑战愈加严峻，不准时更新品，就可能致使企业的灭亡。
市场上没永远畅销的商品，任何一种商品在市场上的存在都有空闲长短之分，这是由商品生命周期理论决定的。商品是为了满足市场上买家的需要而产生的，不同时期的买家存在不一样的消费倾向，所以对商品也就提出了不一样的需要。可以适应买家需要的商品会在市场上存在；过时的，难以满足买家需要的商品，会失去在市场上存在的原因而被市场合淘汰。一个企业能自觉地迎合市场的变化，开发相应的商品，企业就可以不断进步，不然，企业的存活就面临威胁。不断变化的买家需要，决定了企业需要不断革新商品。企业的生命是以其商品为载体的，企业商品的消亡，意味着企业以这种商品作为其史命载体的可能性消失，假如此时企业没开发出新品，企业就会随之消亡。市场角逐是残酷的，买家是挑剔的，商品不会由于以前得到过买家的溺爱，就永远得到买家的喜爱。因此，企业不断开发研制适应买家需要变化的新品，是一个企业永跨生命活力。不断进步的首要条件和基础。
（l）商品革新是企业持续进步和成长的基础
在新经济社会，经济的进步是可持续的，企业的持续进步是企业的最高目的。商品革新与企业持续进步之间存在密切的关系，可以说商品革新是企业持续进步的基础。这是由于，商品革新在促进企业自我成长过程中发挥着很大用途。多数企业都看重开发新品，力图向市场投入更多的新品，扩大本企业的商品市场份额。某类商品市场占有率的提升，可以使企业获得更高的价值。尤其是新开发的商品，一般技术含量高，多为高附加值商品，这种新品投入市场，势必使企业获得高收入，这对企业的成长无疑会起到非常大有哪些用途。
（2）商品革新可以维护企业的角逐地位一般说来，商品角逐双方都力图通过新品开发去获得某一特定市场的主导或支配地位。比如，当加拿大的米勒公司推出了LITE啤酒获得成功后，几乎所有些啤酒公司都相继投入了我们的类似商品，参加市场角逐。在几个月之内类似LITE的新品有40多个，但因为米勒公司不断革新商品，结果其他公司都没办法取代米勒公司在这一市场上的领导地位。
（3）商品革新是企业适应环境变化的基本方法
当企业发现买家需要发生变化或者环境条件改变的时候，预示着企业的现有商品正出现衰退的可能，则需要采取商品革新的办法开发出新品为企业探寻新的机会。以北美为例，当企业发现城市居民对酒类的偏好发生改变，大家不再像过去那样喜欢饮烈性酒时，便争先开发出品类繁多的低度软饮料新品。另外，近些年，在工业市场上因为能源的短缺和大家对环境污染的更加看重，目前不少厂商都把新品的开发方向放到了高效、低耗、无污染的绿色商品的开发上。因为商品革新适应了市场和环境的变化，因此，也使企业可以在变化的环境中得以存活和进步。
在商品革新方面，国内享誉世界的青岛海尔集团可以说是一个季常成功的例子。
海尔集团生产的商品以水平稳定而著称于市场。海尔集团的商品总是成为买家在选择和购买家电时第一考虑的对象，海尔商品的市场占有率一直位居前列。但在1996年的夏季，上海一位买家给海尔集团写信，抱怨市场上买不到合适夏季用的洗衣机。经过调查，海尔发现，原来，夏季人穿的衣服比较轻，比较薄，并且要每天换，每天洗。假如用一般的洗衣机洗的话，则既费水又费洗衣粉。获悉这一状况后，海尔立即着手进行产品研发，针对夏季洗衣服的特殊需要，三天后开发出了合适于夏季用的“小小神童”洗衣机系列，投放市场。果然市场对这一系列洗衣机的反响空前，此类洗衣机销售一空。受此启发，海尔针对不同季节，不同地域的买家的不同需要，着力进行“商品革新”，开发出一系列新品，如针对四川农民爱用洗衣机洗红薯的特征，开发出可以洗红薯的洗衣机等商品投放市场，获得了巨大的成功。
从海尔的例子大家可以看出，在激烈的市场角逐中，企业只有做到不断地革新商品，做到在市场上“人无我有”，才能获得进步。
商品革新依赖企业对技术的不断开发和对需要的不断满足。世界上从来没一劳永逸的事情，不断革新才能永葆活力。2．商品革新造就为“a不落”公《
新经济贵在一个“新”字。抱残守缺，困于陈规陋习，不思进取注定都将被新经济大潮冲刷殆尽。
一个企业，即便它有辉煌的昨日，也不意味着它有成功的明天。设想一下，假如今日的家用电脑仍旧和50年前一样是成吨的庞然大物，如何可能有今天的互联网普及和PC业的革命呢？商品革新是今天每一个企业致力追求的目的，也是每一个企业得以成功进步的保证条件。吉列公司就是凭借常常变幻花样推出的与众不同的系列商品，从而保证了它的卓越声誉和营销记录。
不论是在剃须商品还是在其他商品上，吉列都采取全球化、技术改革和降低本钱的经营方案。不断推出附加值更高、价格更贵因而产生更大收益的商品是吉列常胜不衰是什么原因。其多元化策略的目的是打入那些为使商品增值而需要进行技术改革的市场。
1998年4月，吉列北美及西欧公司实行副总裁罗伯特·G·金在纽约隆重宣布，该公司筹备用MaCh3这种商品来进行该公司一有史以来最大规模的商品营销推广活动”。这个遭到35个专利保护的新一代商品有3个刀片，它提升了剃须的效率和舒适性。吉列公司觉得，它是一个“技术上的真的飞跃”。这家世界剃须方面的领导企业试图重使1989年推出for。r系列商品时的绝招。假如当时不推出这种标志着历史转折点的新品，吉列公司可能就没办法占到世界机械剃须市场的70％了。
这一次，为了可以将赌注悉数收回，吉列公司用的是抬高价格这一招。吉列公司3年前就开始积极地研制这种新品，它在研究和改进生产工具方面的投资超越7．5亿USD。把这种商品推向市场的预算是3亿USD，其中2对是在第一年投入。总共的投资超越优亿USD。投资可能非常快就会收回。据负责男子剃须业务的副总裁约翰·达曼说，从目前起3年内，MaCh3的营业额将会达到10亿USD，其市场份额将达到20％一30％。
吉列公司之所以决定采取果断手段，是由于这已成为必要。9年前投入市场的Sensor系列商品效应已经不足以刺激清淡无望的市场。因此，公司刮胡刀方面的买卖增长速度减慢。1997年的增长仅为1．58％。而1996年的增长率为7．6％。这段时间吉列公司失去了几个百分点的市场份额。由于其主要角逐对手希克一威尔金森公司（沃纳一兰伯特集团）借助吉列企业的暂时平静第三采取攻势，在几个月前推出了“希克保护者”。
吉列企业的反击非常不错地体现了它的策略：除去增加市场份额以外，它的目的还在于增加企业的营业额。为了达到目的，改革可能是吉列公司能找到的最好方法：不断地推出附加值更高、价格更资因而产生更大收益的商品。
至少这是公司以前获得成功的方法。由于吉列企业的历史是由改革贯穿着的：1971年推出第一个双刀片刮胡刀，1977年推出第一个旋转头刮胡刀，1990年推出第一个装有双独立刀片的刮胡刀。今天，55％的营业额是由那些推出不到5年的商品达成的。问题是要了解买家筹备出哪种价钱来购买这种商品。Mach3的价格比Sensor高出35％。对于一种平时消费品来讲，这不是个可以忽视不计的小数字。吉列企业的人则是相对地看这个问题的，他们说，对于一个剃须年平均预算为27USD的买家，这种涨价一年将只是多花7USD而已，也就是每次剃须多花两美分。
不管如何，这种有点冒险的举动的成功取决于买家的反应。在这方面，某些察看家持怀疑的态度，正如市场的消极反应所显示的那样：推出这一新品的消息一宣布，吉列企业的股票价格在纽约证券交易平台就下跌了4USD多。
有鉴于此，为了使买家踊跃购买这种新品，吉列公司在资金上毫不吝啬。这种新品1998年7月在美国和加拿大上市，同年9月在西欧上市。1997年，吉列公司曾大幅度削减广告成本，然而1998年它增加了这方面的预算。作为世界杯足球赛的最早赞助商，吉列公司曾借助这次体育盛会，通过大规模的优惠活动来扩大我们的影响。
吉列公司并没因此舍弃其他类型的刮胡刀商品。由于，目前它比以往愈加有世界性眼光。它的主导思想是：逐步让所有些买家用设计愈加精良的商品。1997年，吉列公司将Sen－＿axce1投放到印度和前苏联区域，它们分别是世界上最大的和第三大剃须市场。
3．永逸是领头羊的英特本公司
以奔腾的速度不断领先的英特尔公司，其商品更新换代速度之快人所公认，几乎无人企及。然而在变化更快的新经济大潮中，英特尔公司遇见了真的的对手，那就是他一个人。逆水行舟，不进则退，不进则覆。在商品革新上，英特尔挑战着我们的过去，挑战者我们的收获，挑战着我们的纪录。
英特尔的微处置器是几百万台IBM型个人微机的大脑，1995年，当高级微型器件公司（AdvancedMicroDevices）、Cyrix与别的公司跑来争抢时，英特尔快点开始生产新型奔腾芯片，同时，掀起了一场1．5亿USD的电视广告战。除此之外，英特尔每一个季度还有高达35％的削价。结果，奔腾的销售额比486芯片初期销售额的增长速度快了8倍。
对英特尔而言，它并没太多的选择空间——对手们正在加速挑战的力度。AMD企业的486商品比英特尔晚了3年，但在奔腾问世仅两年后它就向市场投放了我们的586级芯片；NexGen公司只比英特尔晚18个月就开始供应奔腾级芯片。所以英特尔需要刺激对几乎没角逐对手的尖端芯片的需要，以保障它55％的价值率。
安德鲁·格罗夫的方案是以加速对加速，P6就是这场战斗中产生的第一个商品。过去，英特尔习惯以4年为周期，一个接一个地开发微处置器。格罗夫决定将不同商品的开发周期重合起来：在奔腾投放市场前24个多月就开始P6项目的开发。同样的，目前工程师们已为P7的开发投入了两年时间。据传说，P6微处置器是自1985年386问世以来，英特尔在技术上获得的最大进展。芯片每秒能处置2．5亿条指令，这几乎是奔腾最迅速度的两倍。为做到这点，P6事实上组合了两个芯片——本身的微处置器及一个处置数据速度极快的特殊内存芯心。它们被绑在一个两英寸见方的陶瓷组件里。为了让P6在危险的高速下对软件仍能游刃有余，英特尔从RISC先驱者如惠普、MIPS技术公司及太阳微系统公司那儿，吸取了一些复杂的技术。P6I作时就好似一位国际象棋大师，能看得非常远。P6可以预见将以何种顺序处置什么软指令。P6提前把软指令分配出去，以便让芯片里的4个并行处置单元忙个不停。这种“动态实行”使芯片每满啃一下就能同时处置4条指令——首批P6每秒1．3亿次。“英特尔生产了一台高速马达，然后就围绕着它研制出了一辆跑车。”
是的，英特尔还要花1年左右的时间，由于工程师们还必需开发出一整套可借助P6威力的计算机系统。英特尔了解地记得，为了推进电脑生产厂用PS，英特尔不能不自己生产包含母板在内的一些重点部件。事实上英特尔现已成为这类线路板的主要制造商。
为了让P6买主们快点到位，英特尔还需要扩大它近些年来一直充当的木偶操纵者用途：促进软件和个人电脑公司开发新的急切需要大功率的应用软件，如多媒体及高容量通讯等，从而逼着个人和公司购买最迅速的芯片。英特尔也开发了我们的电视会议商品及互联网软件。
即便借助我们的母板，英特尔也可以提供整套的P6系统。电脑制造商仅需把它们装在一块。既然英特尔已经为少数零售商和公司建造了奔腾个人电脑，那样它也能提供P6成品机。问题是英特尔的这种高速度是否太危险了一点。
一方面，P6实在是太复杂。它有550个晶体管，几乎是奔腾的两倍。这不只在制造和测试方面对英特尔提出了从未有过的挑战，而且也叫人担忧再度上演以前发生的奔腾芯片缺点事件。
其次，P6产生的热量比奔腾要多得多。从现在来看，这会很大地限制P6的用法范围。可以一定的说，不经改进的P6不可可以用在膝上型电脑中。同时，P6仍落后于最新式的RISC芯片。尽管英特尔坚持说在运行个人电脑程序时，P6会超越RISC相同种类芯片。
然而英特尔别无选择，他需要帮助开发诸如语音辨别及电视会议等用得上P6威力的新型个人电脑系统，与开发从工作站到服务器等新的先进系统。这类抢先开路的活动也在为P7铺平道路。最重要的问题是用户需要P6，当初买家用奔腾是因为PS多媒体的灵活性。而且买家一般都要把家电保留两到三年的时间。对商业界人士来讲，很多人仍在购买486机器。伯林顿上衣工厂仓储企业的信息主管说：“大家刚最初用奔腾。”目前安德鲁·格罗夫会为难吗？或许不会。今天，奔腾Il、奔腾Ill已经普及，哪个也没办法预料，假以时日，奔腾X、奔腾N又会带给大家哪种新惊喜。对于英特尔公司而言，商品革新，奔腾不止，这是别无选择的存活的道路。英特尔永远是领头羊，市场还没有筹备好，英特尔就去推进它，“让对手永远跟着大家好了。”英特尔成功的主要奥秘是以技术为先导，不断地赶超对手，在推进市场需要的同时，开发技术的革新。英特尔公司一直都在开发最新的商品，以求其商品的最好水平，从而占有很多的市场。它的总裁安德鲁·格罗夫说：“作为一名管理者，非常重要的职责是时刻防备别人的袭击。”‘其用意就道出了他们的经营思想和经营方案，第一就是预防别人在技术和市场上超越自己，应给自己一种紧迫感，从而不断地改进技术，加快技术的更新换代。同时，以技术为依托，开发市场和新品，从而占领更多的消费市场。因此，它们永远是领头羊，市场还没筹备好，它们就去自觉地去推进。从而英特尔总能立于不败之地。3、推广革新：新经济发展币场的利器
1．推广革新是企业打开市场的金钥匙
企业拥有了新的技术、新的商品将来，假如仍沿用传统的方法去推广运作，那样革新的意义和用途就要大优惠扣，甚至前功尽弃。企业还需要把生产的商品用革新推广方法推向市场，让市场和买家更快的认知、同意，才能真的对企业的存活和进步起到有益有哪些用途。
而要使企业成功的商品在市场上成功地被买家同意，则需要依赖不断革新的运作方法，为企业的商品尽快打开市场。在新经济市场全球化的条件下，推广革新日益成为企业打开市场的重点。
推广革新有非常多种，如产品定价方案的选择、品牌运作方法的革新、产品流通途径的革新等多个方面。在这里，大家通过美的集团通过品牌运作来打开市场的成功例子看看推广革新对于企业市场发展的要紧用途。
美的集团是广东美的集团股份公司的简称。在1980年，它是广东顺德一个小镇的小作坊。美的创业之初，其历程并不是美的。在全国几千家用电器风扇角逐冲杀中，论设施技术，美的是小弟弟；论生产电扇历史，美的亦是较短的。但“美的”人不因此裹足不进，相反，敢于发展，敢为人先，美的人在激烈的市场角逐中认识到自己原来的形象过于落后，应当树立一个全新的形象。因此，从80年代中期开始，美的开始了其品牌推广的革新。
第一从创立的“美的”名字开始，“美的”美在其真善真美，美在巧妙，它作为企业、商品、商标之为一体的统一名字，作为表达商品水平和公司形象的美恰到好处，定能博得市场大家的认同。美的决策人还考虑到它是可以涵盖每个商品、各行各业、国内国际市场，它是一种“美的”事业，公司永远创业，无限进步。它的形象，给社会公众和买家，以亲切感、优美感、愉悦感，共产生无尽联想。第二，美的集团在其广告方案上，突出品味高、水平高，目的就是造就名牌和名流公司形象。它除去在全国主要报刊和中央电视台做广告外，还推出巩俐电视广告片。他们在设计名人效应和名牌行销过程中，非得争取当今影坛红星巩俐登场不可，借助明星做广告其核心是突出美的是以创造完美作为企业精神，经营理念和行为准则的。
美的人把创造美渗透到每一空间，贯穿职员行动，见诸所有媒体，同其企业文化水乳交融。该集团的建筑文化、广告文化。销售文化、发展文化、车间班组文化，均具特点。“美的”CIS中的规范色，表现为蓝白二色，有如蓝天白云。美的工业范围的现代建筑群、写字间、标牌、名片、办公用具、事务用具、运输工具、包装设计、饭店餐具、洗手间等等，皆是蓝白相间的色调，与其生产的美的风扇、美的空调器等商品色泽相谐，给人赏心悦目，清爽高雅的感觉。这种精心设计对于挑剔的现代买家来讲，也不可以不产生一种挡不住的魅惑，对该企业及其商品油然产生一种好印象。
美的集团的品牌推广革新策略获得了巨大的成功。1994年达成销售收入20多亿元，出口创汇近3000万USD。
美的集团的成功说明了当令的品牌推广革新，对于企业商品的推广和销售具备要紧的意义。品牌策略革新的最后目的是让买家乐于选择被宣传的商品，成功的品牌运作革新可以成功地把厂商的新品推上台。美的集团正确的品牌运作革新，使其电扇产量居全国第一，美的空调飞速成为全国名牌商品，美的集团也进入了全国500家工业大企业的行列。因此，对于在市场经济条件下需要求得存活和进步的中国企业来讲，依据企业进步的具体状况的需要当令地进行品牌推广革新与其他推广革新，是企业打开市场的重点。
2．推广革新是企业扩大市场的利及
新经济给市场带来的巨大变化，莫过于传统市场的萎缩和新兴空间的扩大。这为企业品牌营销带来了很大的困难和空前的机会。
在当今的市场环境下，很多的市场销售都在感叹买卖难做，都在苦苦地追踪出路在哪儿。一般的看法觉得，买卖不容易做最主要是什么原因市场疲软，买家消费不足。但，转换一下考虑办法，在市场推广上做一些革新，则企业会惊奇地发现，原来买卖并非那样难做，在推广上进行革新，从而使市场不断得到扩大，更不是不可能的！
这是一个突破传统推广思维、因地制宜、迂回占领市场的难得的机会。目前的市场是不断流动的、变化的，它是保守者的华山的道路，它也是革新者的天堂之门。其难易、大小、好坏完全因企业而异。大家可以看到，从来就没一套现成的公式或固定的市场操作办法可以适应不一样的市场状况。在不一样的时间、不一样的地址，企业的市场推广要从白热化的角逐中崭露头角，只有通过想其他人所不想，做别人所不做，也就是说企业只有突破传统，突破旧有些观念，大胆革新，才能在夹缝中求存活、求进步。即企业需要要当令地进行市场推广革新，才能不断扩大市场，扩大市场占有率。
同时，一方面市场角逐激烈程度的提升，使某一企业独占市场机会的可能性愈加小，尽管客户的收入确有提升，但因为他们选择的范围扩大，与所需要消费的项目愈加多，很难想象在某一单项上消费和用的水准会单独提升，更何况就普通的大众市场来讲，消费能力依旧十分有限。其次，伴随总体社会消费水准的提升，消费的层次愈加多，无论是行业用户还是最后买家，他们的独立性得到了大大的增强，口味和专业化需要也十分不同和苛刻。因此，在这样的情况下，市场推广革新对于企业商品市场的扩大具备非常重要的意义，真的成了企业扩大其商品市场占有率的利器。
3．TCL成功的奥秘：推广革新
广东惠州TCL集团是集通信、电子、地产、贸易等多种业务于一体，以通信和电子为主的大型企业集团。1996年，TCL王牌彩电总共销售了140万台，占全国彩电市场份额的7．5％，TCL彩电的迅速崛起使得中国彩电业形成了南北三强——长虹。康佳、TCL王牌三足鼎立的态势。探究TCL王牌彩电成功的奥秘可以发现，公司采取的方案网盟的推广革新方法是其中的一个重点原因。
方案网盟是一种正在世界范围内成为时尚的企业营运管理方法，它是指几家拥有不同重点资源的公司进行网盟，交换彼此的资源以创造角逐优势。
早在TCL公司进步之初，公司决策者就制定出“品牌优先”的策略，后来的事实证明，这是一个极富远见的决策，甚至可以毫不夸张地说，品牌奠定了TCL集团日后大进步的基础，也直接催生了TCL王牌彩电。
1990年，TCL公司委托广东新境界公司做了一整套CI设计，“TCL王牌”由此诞生。当时，TCL公司为此项CI设计一举投入上百万元。在学会了品牌及销售这两项附加值非常高的重点性资源之后，TCL就完全拥有了虚拟经营的基本优势，它甚至可以像耐克那样，不必拥有我们的工厂，以外发加工的方法经营，只不过赚取品牌和销售这两块附加值最高的价值，同时也可以参考市场变化准时进行商品转向。结果，TCL选择了相对稳健的方案网盟，其网盟的伙伴就是香港长城公司。
设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地，成立于1990年，没内销指标，只不过按境外来料加工的订单进行生产，到1993年其生产能力已达到年产80万台。因为没品牌，在销售上陷入了被动局面。1993年，当国内彩电生产进入超饱和状况时，长城企业的订单已少到很难保持的程度。长城公司和TCL企业的合作对于双方都十分必要。在1993年，两家与陕西咸阳彩虹集团一同成立了“惠州彩虹电子公司”，由TCL。长城和咸阳彩虹集团三家合资，各占相同的股权，TCL老总局孝先说，之所以邀请彩虹集团加入，是由于咸阳彩虹的优势就是有一张彩电生产许可证。由于无论是TCL，还是香港长城，都没内销的资格，咸阳彩虹的加入使这一方案网盟更为典型。三家各展所长，一同获利。
1993年，中国彩电业实质已陷入到生产远远大于需要的困境之中，各地盲目上马的彩电生产项目在日益激烈的角逐中已破产了100多家。国家已不准再上新的生产项目。为何TCL公司敢在此时将很多资金投入在彩电业上呢？
“彩电业并非有丰厚收益的行业”，高孝先说，“但它对TCL公司是适合的。”高孝先说，当时TCL公司对彩电市场的判断是：虽然国内很多生产商在走下坡路，但国内大屏幕彩电几乎全都是由海外进口的，价格特别高，29寸的松下彩电要卖到一万三四千元，销售状况却不佳，问题是什么原因商品的功能及相应的价格脱离了国内消费能力。
TCL人勇敢地预测大屏幕彩电将是中国下一代彩电角逐的焦点，他们在剖析了国内外彩电厂家在国内市场上的角逐态势后觉得，对于包含TCL在内的中国彩电厂家来讲，大伙一块做大屏幕，就等于都站在同一条起跑线上。
“而当时大家的目的是，功能再简单也要把大屏幕彩电做出来。”高孝先说，“在中国你要全制式做什么？要丽音做什么？大家把可以减掉的功能尽可能减掉。价格降下来，买家就能同意，他们（买家）的需要是一步步来的。”在这一原则下，TCL王牌在1993年上半年就开始推出功能简单的“TCL王牌”大屏幕彩电，29寸彩电的市场价格在6000元左右，到年底已经售出十多万台。
这一年，TCL王牌总产量的70％都是大屏幕彩电，刚开始就明确了以大屏幕彩电为主的经营方向。
与香港长城的合作中，TCL除对商品品质的重点环节有所监控外，一心致力于“TCL王牌”的品牌营销和市场销售。而生产环节基本上是由富于生产管理经验的香港长城公司负责。这种分工极有益于双方在网盟中各自发挥优势。
“TCL王牌”的品牌归TCL集团所有，这是方案网盟的重点。品牌和销售互联网这两项重点性资源控制在TCL集团手中，使其在方案网盟中才不会致使被动和失去控制。
TCL在这一品牌的推广投入非常大。和其它公司一样，TCL在全国的公司形象宣传由总部统一策划推行。而各地分企业的状况就有所不同，TCL规定：各地分公司每年销售额的1％用来做广告，而各地广告额的一半由集团补贴，但要凭广告发票来报销。TCL的成功非常大程度。是品牌宣传的成功，在生产大屏幕彩电之前，曾有一家韩国公司需要和TCL合作生产彩电，做的是韩国企业的品牌，由TCL负责销售，虽然这种方法对TCL来讲风险较小，但TCL还是决定舍弃，以全力做好我们的品牌。
正是通过包括着上述创建品牌，商品定位，学会品牌等在内的，以品牌为龙头的方案网盟，TCL集团的运营才能这样的富有效果。
TCL集团的成功之处正好是国内大部分企业在经营中的薄弱环节，这类企业不止是不擅长推行以品牌当龙头的方案网盟，而且它们中的大部分尚处于品牌营销无术甚至缺少品牌意识的低级阶段。TCL集团可以充分借助品牌优势，形成方案同盟，不可不调是高招。
以品牌为龙头的方案网盟在世界上被很多著名的厂家使用。譬如两家运动装制造企业阿迪达斯公司和耐克公司早就用这一方法进行经营。这几年大家商店里供应的阿迪达斯与耐克系列服饰全部是在国内生产的。而且，通过方案网盟方法生产出的中国耐克鞋已畅销全世界，连美国总统克林顿晨跑时穿的那双耐克运动鞋都是中国福建生产的。4、服务革新：新经闻讯国市场的筹码1．服务革新是新经济公比克辛的筹码
服务是企业今天探讨不尽的经营主题，也是解决不完的管理难点。其实，服务的规范和服务的动力都是一样的回答：那就是连续持续的革新。
从20世纪70年代以来，国际市场上的服务就开始成为企业角逐的要紧内容，服务与商品的水平价格和交货期等一块一同构成商品的竞争优势。国内伴随改革开放的进行，市场角逐的加剧与买家权利意识的觉醒和进步，服务也日益成为企业在市场角逐中获得胜利的要紧“减码”。企业不但要为买家提供价廉物美的商品，还要为买家提供优质、高效的售前、售中与售后服务。由于在买方市场上，企业要得到存活和不断进步，就需要不只在商品上做到人无我有、人有我优，而且在服务上也同样这样。同时，买家的需要是不断变化的，企业要适应买家不断变化的需要，不断推出新品的同时，也需要不断推出新的服务，要不断做到服务革新，如此，就在市场发展与巩固的激烈角逐中，为自己取胜不断增加“破码”。
海外名牌企业这方面的事例举不胜举。其实在国内海量企业中，也有不少服务革新的典型，他们通过服务革新获得成功更具代表性，也更有说服力。
1985年十月，在北京举办的全国食品和包装机械展销会上爆出冷门，一家“挤”进去的乡镇企业，出人意料地签订了大额产销合同，占大会成交总额的万％，在强手如林的食品机械行业中出类拔萃，这家企业就是陕西三原县的美乐公司。在全国生产奶粉和食品机械的海量厂商中，美乐公司这家乡办企业怎么样会获得这样引人注目的成就？这是由于这家公司一向坚持“用户第一”的经营方针，不但商品水平好，而且服务水平也十分出色，并且能依据市场和顾客环境的改变而提供适合的服务，不断地达成服务革新。他们的具体做法是：
（1）提供配套的商品服务
当时，不少企业还没真的成为市场的主体，因此服务革新意识并不强，但美乐公司率先从这种境况中走了出来，当令进行服务革新，把“用户至上”真的落实到行动中。从签订合同到生产出合格商品，提供“一条龙”式的服务。实行“四保”：保制造、保安装、保培训、保生产，用户放心。
国内有很多乳品厂，不只机器是美乐公司制造的，而且连厂房设计和设施安装也都是美乐公司一手承包的。建成投产后各项经济技术标准都达出色。“美乐企业的机械是第先进的，他们的服务也是第先进的，他们为用户着想的精神特别值得学习。”这是不少用户对美乐公司服务革新的由衷感受。
（2）依据用户需要提供产供销一条龙服务
他们依据农民养殖户的特殊状况达成了另一项服务革新，即为提供羊奶材料的农村养羊户实行了一条龙服务。为了进步奶粉生产，他们从良种选育、疫病防治直至饲养技术辅导，每年都要花费大笔资金。美乐公司生产的奶粉获奖将来，国家决定实行优质优价，美乐公司把这份好处也给了农民，适合提升了羊奶的回收价格。因此，在别处羊只常见降低的状况下，该公司四周的乡镇饲养的奶羊数仍稳步上升。为了扩巨乳源，他们又以贴息的形式帮助农民扩大生产规模。
（3）为美乐商品客户提供健全的售后服务
美乐公司对客户的需要认真对待，对客户的服务不断革新，提供最好最健全的服务。20世纪80年代中期，正当美乐企业的商品供不应求时，西安一位工人向公司反映，他买的美乐牌奶粉有少量焦粒，询问能否食用。按说奶粉里含有少量焦粒是正常现象，并不影响食用，回信讲解一下也是可以的。但公司领导没如此做，他们十分看重客户反映的状况，公司一位副经理非常快赶到那位工人家，除去说明状况，用新奶粉换回原来的奶粉外，他们认真地研究了工艺步骤，并作了相应的改进，使商品里的焦粒降低到不容易见的程度，从而使其商品的销售形势愈加红火。
从美乐公司成功的例子大家可以看到，在不少企业还没意识到服务的重要程度时，美乐意识到了，并且不断当令地做到了服务革新，从而使商品的市场日益巩固和扩大，企业也得到了快速的进步。目前，在市场角逐空前激烈的状况下，企业不断地提供优质服务，做到服务革新，为企业的进步增加取胜的破码，从而使企业得到持续持续的进步。2．“把客人的钱也当作旬邑的钱也”
任何企业，服务都是一个坚持不懈的经营方针。其革新程度直接会致使服务水平的优劣。
一个真的的企业家，他的经营方针多少都有个远大的目的。这一远大的目的，不是以赚钱为目的，而是要完成他心中长久以来形成的抱负。换言之，这类企业家们虽然开始时是以利己为出发点，但最后的境界却是利人的。当然，这种思想的形成，有些是与生俱来的，有些则是后天培养的，而美国的寇克旅游公司事业的发端，则恰恰是来自开创者寇克挖空心思帮助没钱人戒酒的服务革新。
为了帮助大家戒酒，他特意组织了一个戒酒会。嗜酒的人，多半是精神苦闷、意志消沉。为了帮助他们摆脱精神上的烦恼，寇克决定让会员们看看外面广大的世界，接近大自然。于是，他把会期安排在铁路沿线的几个重镇上，让会员们有一个旅游观光的机会。为了减轻会员的负担，他还需要铁路当局在票价上优惠优待。这就是他进步旅游事业的起点。
每次的聚会，就成了这类没钱人便宜旅游的机会。接近大自然与沉溺醉乡的生活，判若两个世界，由此不少人戒酒成功，寇克的名字也就愈加响。
戒酒会的成功，使寇克酝酿出进步旅游事业的计划。他觉得，不但戒酒的人喜欢旅游，普通的人也必然会喜欢。于是，他成立一旅游服务处，代客人安排交通工具。
寇克为旅客服务，有一个最大的特征，那就是为旅客讲述旅途中的景物及历史渊源。比如：沿途都有的什么漂亮的地方，应该携带些哪种食物等。他是个传教士，口才相当好，用亲切的语气娓娓道来，让人特别神往。
寇克曾说：“虽然观光旅游是烧钱的玩意儿，但作为一个旅游事业的经营者，必须要把客人的钱包当作我们的钱包。替他们能省一文就省一文。万万不可由于他们不熟外地的情形，而胡乱开价，抓他们的冤大头。”
他所说的这句话，一直被这一行业的人奉为金科玉律，他的公司也以此话作为宗旨，在发展各项旅游业务的同时，不断提升服务水平，从而最大限度地满足各层次客户的需要。
或许因为他自小就在外面流浪奔波，对外出远行者的心情知道得特别透彻。在他们生活起居方面，即便最小的地方，他也照顾得非常周到。他常说：“出远门旅游的人，都跟孩子子差不多，需要特别的照顾和关怀。”
经营旅游代理业务稍具规模之后，寇克辞去了传教士工作，成立了定克父子公司，专心发展他的旅游事业。
1851年，正值在伦敦水晶宫举行世界展会，寇克抓住这个机会，想大大的做一笔买卖，只不过感到人手不够，于是寇克就让儿子充当他的得力助手。这次的展会，寇克父子公司总共带去王5．6万多名参观者。他儿子负责在伦敦的接待工作，替客人安排交通工具、住宿，做得有条不紊，使客人感到没一点不便捷的地方。每批客人在去展会之前，小寇克都扼要地把值得看的东西说明一遍，而且把参观路线印成小册子，每位游客发一本，好让他们在参观时“胶图索驻”。另外，小寇克为每位游客筹备一顿便宜的午餐，以减轻他们的负担。由于展会里面的饮食贵得吓死人，虽然去的人并未必在乎，但能省钱一直让人开心的。
这类服务，对现代的旅游社来讲，已算不能什么特别手段，但在那个守旧的年代，这类手段是非常新的创举，而且也符合了寇克的经营原则：“尽量地使客人便捷舒适；尽量地替客人省钱。”
4年之后，展会在巴黎举行，寇克一次买下了鞠万张票，后来游客太多，他又增订10万张。仅仅4年的时间，他代理的游客增加了三倍还多，这一增长率实在是够惊人的。
此时寇克感觉企业的事务无需他操心了，于是，他想出另外一个花样：组织旅游团，到有“世界花园”之称的瑞士去观光旅游。在出发之前，寇克先派人出去打前站，安排茶水和休息吃饭的地方。
这是一次非常别致的旅游，“这次旅游，仿佛又使大家回复到儿童年代，它跟学生们郊游野餐的情调完全一样。”这是这次旅游者的一同感受。这次别开生面的旅游，一共花了21天，每个人的成本才100美金。
或许因为这次旅游办得非常成功，旅客的反应很好，所以寇克公司未来的业务中，组织特殊性质的旅游团，成了他们一个要紧服务目的，也成了该企业的特点。
寇克64岁时，身体仍非常健壮，精力过人。当他在美国家公务员考试察完后，觉得在美国进步旅游事业比英国更有前途。于是，他把寇克总公司迁到纽约，并以此为基点，向世界各地拓展，使公司在国际上的名声也日益壮大。
寇克父子公司所组织的几个特殊性质的旅游团，最为大家所乐道，比如创办百慕大蜜月旅游、巴厘岛观光等，都是非常吸引人的旅游活动。
“经营旅游观光事业，不只带其他人去游山玩水，更是探求新常识、新事物的先锋队”。这是老寇克的理想。因此，在他的子孙手里，寇克公司提供了不少很与众不同的服务，如：①每年组织一个探险队去非洲探险；③提供水上旅游活动；③为将来的月球旅游预作安排，而且目前已开始受理订票。子孙们这种“猛着先鞭”的角逐精神，颇有乃祖之风。
当年老寇克以一个陌生人的身份，能以迅雷不及掩耳的声势，非常快地获得美国旅游事业的霸权，就是得力于他那种每件事抢先，不怕冒险的创业精神。刚到美国时，因为内战结束，美国人都在济手眼足为建设国家而努力，极少人会想到享乐，所以参加旅游团的人，多半是为了到国外去探寻贸易机会。
寇克知道了这一事实，特别叮咛公司里替旅客服务的职员，要多知道前往区域的商务情形，随时提供给那些期望了解的人。他告诫导游：“除去使他们感到旅途舒适、招待亲切以外，我以为非常重要的一点，就是让客人多知道要去的地方的民情风俗和山水名胜。”
为了达到这一需要，寇充规定每一位导游员，要在船上向旅客作几次简报式的介绍。就像说故事似的，有时还用图表画片作道具，加大旅客的印象。
因为寇克的做法处处都能使旅客感到新奇，不到几年的时间，寇克父子公司不只在美国声名鹊起，就是在世界各地也渐渐打造起好的名声。
寇克旅游业的成功经验显示，在激烈的市场角逐中，旅游业要想获得成功，需要提升服务水平，关心旅客，不断地推出新的旅游业务，敢于发展新的市场，作为一个旅游企业的开创者，寇克从旅客的角度出发，替旅客考虑，为旅客着想，并订立一系列服务原则作为公司服务的宗旨，坚持不断地加以贯彻，从而使该公司在如今仍能在国际旅游业中处于领先地位。寇克过去说：“大家要把所有委托本公司代理的旅客都当作马上出远门的朋友，只须依据这种精神去做，寇克公司从来不会被其他人取代。”在这种思想的指导下，公司需要职员要挖空心思为旅客着想，给旅客提供认可的服务，尽可能使旅客在旅游中感到快乐舒心。因为寇克的精心服务意识和不断扩展业务的策略，使得该公司在世界各地都树立起好的名声。寇克企业的这种狠抓服务水平的营销推广策略是现代旅业应该借鉴的。
3．IBM：所有为了用户
IBM的鼎盛年代是靠大型电子计算机创造的。计算机生产厂家的售后服务对销售起着决定性有哪些用途。刚开始IBM就十分重视对用户租用设施的养护。但在沃森一世时期，IBM对用户机器的养护是一种事后弥补的规范，也就是用户的设施出了问题，就尽快地派人去修理，排除问题。假如不出问题，或用户不来报告，也就没必要操心了。汤姆·沃森在担任了主管销售的副总裁之后，觉得事后弥补的修理规范已经难以满足用户的需要了，IBM应打造预防性的维护检修规范，也就是对用户用的IBM的计算机，修理职员按期上门检修。汤姆·沃森觉得，如此做虽然会增加IBM的支出成本，可在按期的检查中，服务职员能准时地发现用户用的机器隐患，准时采取手段排除隐患，或准时做好预防工作，也就能降低事故的发生，既预防小问题恶化为大问题，又可以为IBM节省修理支出。综合起来看，这种规范在经济上可能更合理。另外，这种规范还给用户提供了更靠谱的服务，愈加强了用户与IBM的联系。当汤姆·沃森在沃森一世的办公室商量此事时，沃森一世却觉得，按期巡回检修是在“维修没坏的东西”，纯粹是费时和资金，因而不认可汤姆·沃森的倡导，父子二人为此还产生了口角。汤姆·沃森离开之后，沃森一世冷静下来一想，我们的怎么看也未必正确，计划听听主管营销工作的杰克啃尼的建议。杰克啃尼虽然对机器修理一窍不通，可他看到一些汽车公司也在试行巡回检修的做法，从中得到启示：IBM的机器远比一辆汽车复杂，更有必要实行按期修理检查规范，以便给用户提供机器用保障。他也建议沃森一世考虑打造按期修理检查规范。从那时起，IBM的按期巡回检查修理规范也就打造起来了。
IBM在为用户服务过程中，还注意到充分发挥我们的产业优势，这就是专门为服务用户打造了一个以电子计算机为方法的远程服务管理软件。IBM的这个远程服务管理软件可分为三个层次。第一个层次是一个报告系统，其功能主如果解决一些座落在较为偏僻、离IBM的销售中心较远的用户的资料需要和对设施一般性障碍进行自我处置等问题。通过这个系统，IBM的用户可以通过由IBM付费的长途电话向IBM的某个服务中心索要有关的技术资料，询问解决设施一般性问题的办法，报告目前设施运行的状况与存在的问题等。远程服务管理软件的第二个层次是一个计算机互联网数据库，其中存储着有关用户的资料、用户的设施与用中出现的问题、采取过的处置手段及其成效。这个系统不止是IBM自己积累的一个经验数据库，为我们的服务职员提供优势服务筹备条件，而且用户还借助这个系统可在服务中心的服务职员的指导下自己处置一些较容易见到的问题。这个系统与按期巡回检查修理规范相结合，大大提升了用户设施正常运行的水平和解决机器问题的能力，为用户节省了时间，也为IBM节省了开支。远程服务管理软件的第三个层次是IBM的计算机与用户计算机推行联网。当然，联网的用户大都是通信条件便利、地域较近的用户。IBM用于服务的计算机中装有剖析问题和处置问题的软件，主要用来解决联网的用户计算机用中遇见的重大问题。
IBM的一些管理者谦虚地觉得，IBM具备强大竞争优势是什么原因就是全心全意地为用户服务，用户不只能买到称心如意的商品，而且还能享受优质的服务。这两种利益是同时得到的。由于IBM实行了服务职员和销售一体化的规范。无论是销售还是服务职员，都学会了这两个方面的技能，在同用户交际时，都可熟练地提供两方面的服务。在很多公司，服务职员和销售是分开的，工作相对独立，各方只管自己份内的事情。IBM觉得这种规范弊多利少。IBM需要自己企业的服务职员与销售密切联系，彼此互相理解，相互尊重，相互支持。在IBM，无论是服务职员还是销售也都了解成功需要靠相互支持。好的售后服务可以扩大销售，而提供好服务的目的也是为了扩大销售。所以，销售常常是进销售边服务，服务职员也是边服务边销售。
服务职员和销售一体化在规范上也有体现。IBM大部分区域的办事处都组建有一组叫作新品作用与功效推广小组的专家，他们集中研究新品的作用，学习各种调试方法，然后帮助推广代表向用户推广。除此之外，服务职员和销售之间还常常进行职位轮换，以便他们更好地学会两种技能，提供两种服务。
4．本田公司：“客户永远是国主”
本田汽车之所以能取得美国人民的喜欢，除去商品水平一流．以外，重视服务也是一个主要原因。
在日本，成功的本田商家非常了解“额外服务”的意思。你买了他的车，他便开始了对你漫长的服务经历：商家会给你和家人寄来过生日卡和晋升、毕业、结婚等生活大事的贺卡。如你的车子坏了，一个电话打过去，他们便会派人来取车，修好再送回来。这种优质服务在商家看来是顺理成章的，假如没这类，就不可能成为一名出色的商家。
本田汽车打进美国市场时，公司职员都要学习怎么样为客户服务。本田很强调：商家需要在所有范围（包含销售、服务。零件及二手车等）样样满足每一位客户。当商家做到这一步时，收益保证会提升。美国本田公司副经理艾略特说：
“大家常常与商家联系，因此他们的营销推广员自然了解怎么样做好售后服务。汽车营销推广员需要有足够的商品常识，当然大家也需要他们了解怎么样服务客户。客户服务的内容不胜枚举，像签约之后，确保交车的细节健全，即车子需要干净、正常运转，且附送用户手册等等。很多人不了解正确的开车办法，业务员甚至需要指导用户开车。当然，接车技工与会计职员也要显示同样的礼貌。再如何说，商家这个行业并非拿了钱走路不再计较，没任何商家想留给人如此的印象。因此大家一而再、再而三地向大家的商家强调：卖车只不过个开始。大家不断地重复：‘服务、服务、再服务，给客户足够的服务，让客户即便只不过想到要和别的商家交际，都感觉是种罪过。”’
服务客户不是一朝一夕的事，出色的商家了解，它是长久之计。正如艾略特所说：
“要想在汽车业获得真的的成功，提供卓越的服务是非常根本的。而且这种服务要能使客户在下一次买车再回来。只须想想看，一个人的一生要拥有多少部车，就不难知道一部车的销售只不过冰山的一角而已。一位客户将来可能带来数十万USD的买卖，而再度光顾的客户也是公司最有力的口碑广告。假使一位终身忠诚的客户，说服一个朋友或家人成为大家另一位终身忠诚的客户，那样将来的业务量就会倍增。假如这个新顾客又带来另一个，买卖就会源源不绝。”
优越的服务是长期性的，对客户应同等看待。“客户永远是国王＊这句标语最风靡的地方就是日本。日本人奉客户为上帝。国王，带给客户以温馨、周到、礼貌，本田已将这类带到美国来了！
5、组织革新：新经济活力的源泉
1．组织革新是新经济企业活力的根本
因为大家人类的存活空间是有限的，自然资源存在稀缺性。在各种可能的作用之间效果最好地配置人类学会的有限的稀缺资源，即在可用资源的约束条件下生产尽量多的商品，最大限度地满足人类的生产和生活需如果大家的根本目的。企业是构成新经济的基本单位，具备肯定的社会生产功能。现代社会生产是社会化的协作生产，从资源配置角度来看，企业是组织生产、配置资源的基本单位。企业选择组织形式的最基本准则，即谋求本钱最低，功用最大，使用最适合的组织式与各种经济方法，来借助有限的资源，以图获得最大的效应。
新经济年代是经济飞速发展的年代。伴随世界经济的不断兴盛，各国出现了更多的经济贸易往来，科技的进步带来通信和信息革命，使世界各国紧密地联系在一块。兴盛昌盛意味着高速的进步和不断地变化和更新，同时也给企业带来更多进步的机会，创业若能在飞速发展和激烈角逐的今天，与环境进步维持同步，就需要不断地调整自己结构，改变我们的经营方案，提升自己的水平与素质，增强适应能力，这不止是环境进步的需要，同一时也是自己存活和进步的需要，企业组织革新成为大家常见关注的问题，其重要程度也愈加突出了。
社会经济进步过程中，现代市场经济使企业自己的地位和利益遭到多种复杂原因的影响，包含外部环境和自己条件处于常常的变动之中，没组织的变革革新，它就不可以维持原有些地位和相对稳定的市场份额。因此革新的动力和愿望是从维持企业生产和进步为出发点的。
组织革新意味着打破原有些组织结构，并依据环境和条件的变化对组织的目的加以变革，并对组织内成员的责、权、利关系加以重新构置，形成新的结构和新的人际关系，并使组织的功能得到进步。其内涵在于组织从形式到内容，结构到规范的全方位更新。
组织革新在新经济企业进步中具备举足轻重有哪些用途，它是新经济企业维持活力的根本，具体来讲，体目前以下几个方面：
川组织革新是企业组织自己进步需要产生的行为
企业组织作为一个追求收益最大化的经济组织，势必存在不断进步与扩大的内在动力。面对外部环境的变化，企业需要不断地健全和调整自己，以适应进步的需要。科技进步、企业成长壮大，企业策略的不断调整，原有些结构不可以适应进步的需要和企业策略的进步需要，组织结构就需要相应地变革与革新。这是企业自己存活进步的势必行为，是企业组织内在需要。
（2）组织革新是企业外面重压一同用途的需要
社会经济环境的变化，科技的进步，市场需要的变化，企业市场占有率的变化，日益激烈的角逐，为获得存活和进步企业不能不认真研究外部原因有哪些用途，调整自己的进步成长策略，重构组织结构，以增加企业适应能力，提升企业的整体素质。
（3）组织革新是历史进步的势必需要
在组织成长进步过程中，每一种形式的组织结构都与当时社会生产进步水平密切有关，与企业管理水平的进步相一致。企业组织每次较大的调整和变革，都凝结着理论和实践的结晶，如泰罗的计划与作业职能离别，法约尔的统一指挥原则，斯隆的事业部制的提出都是不断实践，不断革新的结果。组织理论在实践经验总结的基础上得以丰富和进步，反过来又推进实践的前进，促进社会生产的进步。革新不是自发的演变，而是历史进步的势必。
（4）组织革新是企业存活进步的重点
通用汽车公司通过组织革新，在5年内就占据美国汽车行业的领先地位。而福特公司则满足近况，无心变革，致使濒临破产，不能不实行组织改组，才重新得到兴盛。实践证明没适应性强的强有力的组织结构，企业很难维持竞争优势和生命力。随着着企业组织的成长与进步，革新则意味着企业将来的兴旺。
2．组织革新重振松下雄风
多年来，世界上最大的消费电子商品制造商松下电器产业公司从未引起大家非常高的看重。与追随时髦、锐意改革的索尼公司相比，松下公司及其生产的Panasonic品牌电视机和录像机看起来就像个笨拙的庞然大物，吃力地跟在领头者后面。日本制造业一些大企业的传统做法是：由领先的企业确定技术进步方向，自己只不过照搬它们的技术。
这种做法现在行不通了。森下弹一目1993年接任松下公司总裁以来，对松下公司推行了彻底的调整，使之成为更富有革新精神、效益更佳的企业。通过在公司实行有史以来最为雄心勃勃的全方位改革，森下已使总部设在大贩的松下公司在数字电子商品范围跃居世界领先地位。森下说：‘俄已把企业多余的部门剔除掉，留下来的都是精华。”森下组织革新的招法引起海量在新经济浪潮冲击下的企业争相效仿。
（l）重建松下
①收益。通过重点开发数字移动电话、数字视盘（DVD）播放机和I＞’haarROM计算机驱动器等高技术商品，提升企业的收益。
②研究。把公司分布在世界各地的15个实验室在研究与开发方面的经费投入增加到占销售总额的6％，其中以数字互联网技术为重点。
③管理。从以前的论资排辈转向一种以营业额为依据的报酬规范，增加公司主要管理职员的认股权。
（2）数字之虎
森下自从出任公司总裁以来，把收益较低的消费电器商品的比重从原来占公司销售总额的50％降到35％，转入收益更高的数字技术范围。已经在数字移动电话范围居领先地位的松下公司现在正同索尼公司争夺数字摄像机的市场份额，并在数字视盘播放机市场上维持主导地位。非常重要的是，因为成为新一代移动电话、数字视盘播放机和数字电视机零部件的主要提供商之一，松下公司自己的增长势头日渐增强。
松下企业的经营情况也因此日渐改变。企业的利率已从森下出任总裁之初的2．8％增长到1997财政年度的4．3％。1997年，松下企业的销售总额达到600亿USD，净收益达26亿USD。森下期望，到2000年，企业的收益增长率达到7．5％。不过，因为日本出现经济衰退（松下公司50％的业务在国内），企业的经营情况颇为艰难，这对森下目的的达成是个不小的障碍。这就需要增加在技术方面的投资。该公司负责全方位研究与开发业务的佐能说：“只有在技术上处于领先地位的企业才能存活下去。”
有的人觉得，假如松下公司想在数字及互联网范围获得大进步，森下就需要对公司进一步调整。德累斯顿一克兰沃特一本森银行驻东京的资深剖析家竹野说：“松下公司拥有一系列让人叹服的重点技术，理应获得更高的价值。”他指出，没足够的重点商品是日本很多电器公司常见存在的问题。但，始富证券研究所的藤野反驳说，松下公司只须把它巨大的商品范围内的“各种商品实行一体化生产，就能获得收益”。
（3）供应美国音乐公司
森下没虚度光阴。他逐步取消了没办法收回贷款的项目，改组公司总部，撤销了企业的一个管理层。1995年，他把经营不善的美国音乐公司80％的股份售出，该公司经营的环球电影制片公司亏损了12亿USD。
森下在硅谷打造一个研究与开发中心，这是他引进美国企业改革手段计划的一部分。互联网化商品（比如将来的互联网电视）已开始设计。佐能说：“最有进步前途的范围是数字互联网技术。美国企业已使这种技术成为现实，因此说，数字互联网在大家企业的经营策略中具备要紧的意义。”
前不久，森下采取了一系列在日本人看来富有革新意义的改举手段。他计划成为推行雇员认股权和与股票营业额挂钩的管理奖励规范的日本第一家大公司。森下还推行了凭营业额而不是论资历给雇员付报酬的改革。
松下公司以身手不凡的形象亮相令其角逐对手大为吃惊。两年前，索尼企业的高级员工常常嘲笑机构臃肿、步履艰难的松下公司。索尼公司董事长大贺典雄目前承认：“松下公司是实力强劲的对手，以后的市场角逐将会十分激烈。”显然，现在再也无人敢嘲笑松下公司了。3．美国预失电视网的成功诀窍
美国全国广播公司（NBC）总裁赖特引进通用电气企业的经营方法，组建由一流人才组成的管理班子，严格管理，拟定长远的角逐方案，扩大业务范围，打造起一家前景光明的多元化媒体公司。
1986年，当鲍勃·赖特成为美国全国广播企业的总裁时，他被讥为通用电气公司（GE）中亮度非常低的灯泡之一。但，他通过聘用能干的管理职员和拟定角逐策略，使这只孔雀（该电视网的台标是一只开屏的孔雀）飞了起来。
曾被贬为外行的赖特以精明的手法使NBC的业务从广播扩大至有线电视、新媒体和全球性电视，建起了一个前景十分光明的多元化的媒体公司。他组建了一个全是一流人才的经理职员班子，这大概是历来管理过这个电视网的最棒的班子。他还使NBC连续四年在收入和盈利方面创纪录。1996年，该公司收入超越50亿USD，营业盈利约为9、5亿USD。
从清晨的价大到就寝时的岭晚，NBC的节目大受青睐。目前，这个电视网在文娱体育节目中居于第一，新闻报道方面的势头也非常猛。赖特终于遭到了敬重。
不过，直到目前大家还不大了解的是，赖特到底如何重新为NBC注入了活力？这诀窍就是：赖特所做的正是批评他的人要他别做的事情。
赖特和他的高级经理职员目前在以运用电气企业的经营方法经营NBC。他们从策略角度、全球角度和以长远的见地来考虑问题。他们聘用意志坚强、充满自信的人。他们倡导从速和从简。他们强烈反对官僚作风。
因为赖特推行他的双管齐下的策略，即在降低开支的同时寻求进入有线广播的渠道，公司内部的关系一度极其紧张。这两个方针都不如何得人心，但赖特没别的选择。他向膨胀的机构开刀，把正式职员从脱沙人减至5000多人，一年节省开支将近亟．2亿USD。
在很多人看来，赖特降低用于有利可图的广播业务的支出。以便增加风险非常大的有线电视的投资，这是愚蠢的行为。但，赖特对有线电视的热衷，甚于哥伦比亚广播公司（CRS）和美国广播公司（ABC）的经理职员。
赖特继续在有线电视上投资，购买一些地方性体育频道和专播法庭新闻及经典影片等等的电视网。所有这类频道和电视网目前都在赚钱。但，他在有线电视方面的最大赌博当属NBC有线电视（CNBC）。NBC是于1989年打造起这个商业新闻频道的。后来，它又以至．5亿USD的价钱买下了这个频道的角逐对手，当时正在赔钱的财经新闻电视网（这个价钱远远超越该电视网的价值），从而确保CNBC能存活下去。自那将来，NBC把CNBC送进了6000万个家庭，尽管它的节目并不精彩。剖析家们说，目前这个频道的价值约为13亿USD。
他对他一个人挑选的部门负责人失去耐心之后，赖特认定他真的需要的是一些拥有企业家魄力的经理。1993年年初，他聘用体育与娱乐节目制作人、当时在经营我们的企业的奥尔迈尔接管NBC的文娱部。
在赖特点用的所有有魄力的经理中，奥尔迈尔获得的成就是最骄人的。他于1993年接管文娱部后，打破了部内的界限，规定了他和他的部门主管天天下午2时30分举行“作战室”会议的规范。他们在会上拟定策略、找出问题、想出解决方法，其目的是主张合作精神，杜绝事后批评，集思广益解决问题——这是通用电气公司所珍视的“消除界限”定义的一部分。
迄今为止，这种做法产生的结果是十分可观的。这个电视网的营销机器威力非常大。在奥尔迈尔领导下，NBC成了第一个不再在节目之间插播广告、使观念能毫不间断地从一个节目转入下一个节目的电视网。由杰伊·莱诺主持的“今晚”节目，在深夜节目争夺战中打败了韦尔奇的劲敌——CBS的戴维·利特尔曼。日间节目多年来一直是NBC的一个薄弱环节，目前还落在其他角逐对手的后面，但，自奥尔迈尔接过领导权以来，孔雀电视网的收视率和收益都大有起色。
不过，赖特不觉得任何东西可以垂手可得。就像他10年前大力进步有线电视一样，他目前在欧洲和亚洲进行着长期风险投资。在这两个区域，NBC落在默多克及CNN和ESPN的后面。凭借通用电气公司中的朋友们提供的少许帮助，NBC开办为四个电视网：CNBC亚洲网，CNBC欧洲网，NBC欧洲网和NBC亚洲网。所有这类电视网此刻都在赔钱，但，其用意是在那些可能急剧扩大的市场上获得一个立足点。NBC之所以在一些新媒体——比如提供金融联机服务的“NBC桌面系统”——上大力投资，其用意也在这里。在这方面，同样也不会有人指责赖特有自满心理。4．爱森纳赫汽车生产厂家的互联网式生产
爱森纳替厂是欧洲生产效率最高的汽车生产厂家。几年前，爱森纳赫汽车生产厂家（原名瓦特堡汽车生产厂家）还是一家在破产边缘苦苦挣扎的企业。当时，一万来工人在肮脏的工厂里懒散地为年产6万辆扣年代的瓦特堡牌轿车和货车而漫不经心地工作，平均每个人每年生产6辆车。目前，该厂经过重组后成为欧宝股份公司所属的工厂，1840名职员每年可生产如万辆现代化的可赛牌汽车，平均每个人每年生产近对耕。
这就是65亿USD的新投资，加上组织革新即结合联邦德国的管理、熟练的技术工人和日本的精益生产方法，所带来的巨大变化。
因为欧宝公司是美国通用汽车企业的子公司，所以说爱森纳赫厂的成功推进了美国通用企业的国际扩展和投资计划。通用汽车计划在阿根廷、波兰、中国和泰国等建爱森纳赫式的新厂，把国外生产能力提升25％。
同时，因为汽车工业的技术含量日益提升，其生产方法也愈加精细——一个显著的例子就是，过去在汽车工业的生产中，只须可以解决2至3件突出的问题，就能获得非常大的成功；而目前，总是要在解决35或45件小事情之后，才能有得以改进的机会。正由于这样，尽管欧宝企业的其它工厂在根据爱森纳赫工厂的模式进行合理化的改造后，但就总体的生产绩效来看，它们还是比爱森纳赫要落后30％左右。而爱森纳赫工厂本身也处于飞快的进步之中，现在它生产一辆汽车的工时已经比1995年时18一对小时要少得多。
爱森纳赫厂生产效率高的一个重要原因是它只生产一种车型。该厂在1992年4月生产的是阿斯特拉牌汽车，目前则只生产三门可赛牌车，工人的工作规范是三班制。这种工作规范从精益生产方法的看法看是最佳的情况。
当然，爱森纳赫厂并非通用集团中生产本钱最低的，在这方面，最好的是欧宝公司在西班牙扎拉戈扎的厂子，该厂也生产可赛车。爱森纳赫厂与西班牙工厂相比本钱较高是由于它没我们的车身制造车间，冲压好的白车身件和80％的可赛车零部件，都要从西班牙运来。其次，爱森纳赫厂雇佣的是前民主德国区域的工人，虽然他们的薪资水平比原来联邦德国的同事低23％，但比西班牙扎拉戈扎汽车生产厂家的薪资水平要高不少。爱森纳赫厂现在已注意到本钱的问题，并筹备着手解决。
爱森纳赫厂在生产技术上与其它欧宝企业的工厂相比并没太大不同，除去它拥有一项世界上与众不同的水基面漆技术以外，其它则毫无新奇之处。
爱森纳赫厂使用的是通用公司称之为互联网式的生产方法。与典型线性布置的生产方法相比，其工位布置是环形，工艺步骤更合理，加工也更集中。经过多年实践证明，这种生产方法能减少对劳动力的需要，同时提升了生产效率。更要紧的是，在这种互联网生产方法中，可以把5个用以机动的机器人摆在这儿或放在那儿，在安排得当的状况下，会给工艺步骤带来十分出色的成效。
爱森纳游厂的商品水平高于公司内部需要，但欧宝公司并不觉得其商品是世界先进的。在这一点上，爱森纳赫厂有关职员的怎么看则比较中肯。他们觉得，商品的水平不只与生产过程有关，还受商品设计和部件靠谱性的影响。某些方面可赛车很好，而在另外一些方面仍有改进空间。
爱森纳赫厂推崇团队观念，工人和经理都穿一样的灰色运动裤、白衬衣，配戴标志牌。这里没什么等级之分，工厂总经理下面是经理助理、地区组长和组长，管理机关的办公室也没什么墙壁间隔。就连总经理也没单独的办公室，他和秘书们一同在大屋子里办公。爱森纳赫厂还十分重视生产班组有哪些用途，他们强调工人参与班组或最高层次的管理，鼓励工人进行小改小革——这是学习了日本的‘不断改进”原则的结果。欧宝企业的专家觉得爱森纳赫厂在各班组自行解决问题，消除浪费并提出建议方面，远胜过德国的任何一家公司。
爱森纳赫厂的生产过程使用了CAMI公司和新联合汽车制造企业的模式，其中新联合汽车制造公司是通用和丰田在美国加州的合资厂，所以说爱森纳赫厂的生产带有非常明显的日本痕迹就司空见惯了。但因为爱森纳赫厂与这两家企业的状况有很多不同，所以他们并没照搬它们的办法，而是着重吸取了很多与日本的生产方法一样的地方，并进一步进行优化组合。
爱森纳赫厂“打造了一种独一无二的提供方法，马上提供商尽可能集中到西班牙，爱森纳游通过铁路按时把它们一次运到工厂。从实践的成效来看，如此的做法还是比较可行的。
爱森纳赫厂前后发生的巨大变化给了大家以深刻的启示：
①汽车企业的生产方法先进与否直接致使商品的竞争优势强弱，爱森纳赫厂只生产三门可赛牌车，工人的工作规范是三班制，从精益生产方法的看法看，这种工作规范是最佳的。
②汽车企业的生产虽是精准的社会化大生产方法，但充分发挥普通工人参与管理工作是很必要的。爱森纳赫厂推崇团队观念，工人和经理都穿一样的灰色运动裤，白衬参、配戴标志牌。在工厂中没等级之分，同时，他们还强调工人参与班组或最高层次的管理。
③一项新技术的应用也要统筹考虑它给整个制造系统所带来的改革与挑战，其转变本钱一般不可太高，爱森纳赫工厂的水基面漆技术在应用之初所导致的混乱情况说明了这个问题。
6、管理革新：新经济进步现员既1．管理革新维持新经济金人活力
管理革新本身是由经济进步、技术进步致使企业存活与进步问题需要解决而产生的。正像钱德勒所指出的：“现有些需要和技术将创造出管理协调的需要和机会”。新经济企业维持活力的惟一渠道就是革新，其中非常重要的和最直接的革新方法是技术革新和规范革新，而管理革新对技术革新和规范革新都起着巨大的推进用途。
（l）从技术革新的角度看管理革新的要紧
新经济理论已证明技术革新是企业进步的要紧力量。著名经济学家弗里曼觉得，现代产业的一个显著特征就是技术革新主要由专门机构（R＆D体系或工业实验室）承担。统计资料显示企业规模与R＆D项目的规模呈明显的正有关关系，技术革新效果显著的企业，其成长速度将大大超越普通的企业。事实上，大家在现实日常也常常看到一些企业因为技术革新（包含商品革新）的成功，使企业一下子超出角逐对手很多，从而拥有垄断的资本和技术，享有更多的市场份额和收益。可以说无论从理论上和实践上都可证明技术革新是企业成长与进步的要紧力量。
技术革新的投入与产出是一个不确定性的过程，这处不确定性大大高于生产经营过程的不确定性，技术革新的不确定性是由很多原因导致的，除去技术范围的特质原因外，事实上还遭到技术革新主体的革新能力、行为方法、投入的各种资源数目和水平，与技术革新过程的管理效率原因的影响。因此技术革新的成功与否第一在于这一革新主题的选择是不是科学，第二则在于这一革新的具体组织与管理。美国原子弹的率先研制成功，固然第一应归功于科学家们的巨大努力，但假如没出色的管理组织能力和所依靠的管理组织，成功则可能要延迟很多时日。
因此，技术革新的过程不止是个技术问题，也是个管理的问题，管理可以减少技术革新过程中资源配置的不确定性，提升投入于技术革新过程中资源的配置效率。既然技术革新还是一个管理的过程，那样管理革新应在这个方面具备空间，可以发挥管理革新的巨大用途。技术革新从早先的在独立于企业外的研究机构、实验室中进行，逐步变为在企业内进行，特别在企业中设立独立的R＆D体系进行技术革新的内在化，这本身就是一大管理革新。而现代计算机技术用于技术设计与技术革新之后，原先的顺序式研制与开发革新的步骤就变为平行式开发革新和研制的步骤，设立与平行式革新开发步骤一致的管理组织体系便是一大管理革新，虽然这一革新尚未在很多企业中展开。需要指出的是，对于技术革新过程的管理有所革新，自然将提升革新资源配置的效率，尽可能降低不确定性，其结果将促进技术革新的成功率，推进企业更多地进行技术革新。
一个企业技术革新成就多、成功率大，至少还表明其在技术革新的管理上颇有一套，这一套管理模式就是管理革新的结果，所以管理革新或有助于技术革新提升投入产出效率，能够帮助技术革新的成功。
（4）从规范革新的角度看管理革新的要紧
新经济也已证明规范革新是企业进步的要紧原因，规范革新与技术革新两者之间存在相似性，即只有当革新的预期收益超越。革新的预期本钱时，才大概发生或达成。新规范经济学觉得企业规范的革新过程实为产权体系重新安置的过程。这一再安置的效率最后要通过优化资源配置的效率得以展示。科斯教授对此曾明确指出：“在这样的情况下（指存在市场买卖成本），合法权利的初始界定会对经济规范运行的效率产生影响，权利的一处调整会比其他安排产生更多的产值。但除非这是法律规范确认的权利的调整，不然通过转移和合并权利达到同样后果的市场成本这样之高，以至于最好的财富配置与由此带来的更高的产值或许永远也不会达成。”①在科斯看来，在买卖成本为零的条件下，产权变动对资源的最佳配置没影响。然而现实社会中买卖成本不为零，因而产权再安置对企业资源配置效率存在影响，故而企业才会有进行规范革新的动力。
企业规范革新过程事实上也是一个不确定性的过程，规范革新也有个投入与产出效率的问题，因而规范革新过程中也有个管理的问题。因此，企业规范革新不能离开管理的配合，不能离开组织结构的适应性调整或变更，而这在大家看来就是管理革新。其次，管理革新本身或有助于规范革新目的的达成。由于管理革新的目的与规范革新的目的是一致的，即提升企业的资源配置效率。斯隆所革新的事业部制，被公认是重大的管理革新成就，但事业部制本身则为企业纵向一体化或横向一体化的展开提供了有效的组织保证，而纵向一体化或横向一体化的达成就是外部效应内查化的达成，这恰恰是规范革新的需要和方向之一。如此看来，大家就可得出一个结论，管理革新至少与企业规范革新一样对企业进步有要紧有哪些用途。2．管理革新在企业进步中的具体用途
管理革新在新经济企业进步中具备非常大和多方面有哪些用途，具体可总结为：
（l）提升企业经济效益
管理革新的目的是提升企业有限资源的配置效率。这一效率虽然能在海量指标上得到反映，比如资金周转速度加快，资源消耗系统减小，劳动生产率提升等等，但最后还要在经济效益指标上有所体现，即提升了企业的经济效益。提升企业经济效益分为两个方面，一是提升现在的效益，一是提升将来的效益即企业的长远进步。管理很多方面的革新，有些是提升前者，如生产组织优化革新，有些是提升后者，如策略革新与安排。无论是提升目前的效益还是将来的效益，都是在增强企业的实力和竞争优势，从而能够帮助企业下一轮的进步。
（2）减少买卖本钱
钱德勒曾觉得：“在一个企业内把很多营业单位活动内部化所带来的利益，要等到打造起管理层级制将来才能达成。”即管理层级制的革新，使得现代企业可以将原本在企业以外的一些营业单位活动内部化，从而节省企业的买卖成本。这就非常明显地证明管理及管理革新对企业进步和企业效益提升的重大用途。
（3）企业稳定与进步的要紧力＊
企业管理的有序化、高度化是企业稳定与进步的要紧力量。常有人说管理与技术是企业进步的两个轮子，假如管理是这样的话，管理革新自然更是这样，由于管理革新的结果是为企业提供更有效的管理方法、办法和方法。管理革新对稳定企业、推进企业进步有哪些用途可以从很多方面来看。管理层级制一旦形成并有效地达成了它的协调功能后，层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉。由于用来管理新型多单位企业的层级型，则有持久性，它超越了工作于其间的个人或集团的限制。当一名经理过世、退休、升职或辞职时，另一个人已作好筹备，他已受过接管该职位的培训。因而职员虽有进出，其机构和职能却维持不变。管理层级制的这一革新，不只使层级制本身稳定下来，也使企业进步的支撑架稳定下来，而这或有效地帮助企业长远的进步。
（4）拓展市场，帮助角逐
管理革新老在市场推广方面进行，则将帮助企业有力地拓展市场、展开角逐。企业在进行市场角逐和市场拓展时，将遇见海量角逐对手即厂家和客户。因此这一角逐过程实为多个博奕对象的动态博弃过程。一个企业若能在这一过程中最早获得该博穷的均衡解，即管理革新具体策略，便能战胜对手，获得博奕的胜出。这个解无非是在能预见对手们的相应付策条件下探寻出最好的、新的市场方案和运行方法而已，这就是一种管理的革新。很多跨国公司在瞄准国内市场后，所采取的一系列市场行为，均有其策略意图，这一意图本身就是一种革新。
（5）能够帮助企业家阶层的形成
现代企业管理革新的直接成就之一，根据钱德勒的怎么看是形成了一支支薪的职业经理即企业家阶层，这一阶层的产生一方面使企业的管理处于专家的手中，从而提升了企业资源的配置效率；其次使企业的所有权与营运管理权发生离别，推进了企业更健康的进步。钱德勒曾指出：“当多单位工商企业在规模和经营多元化方面进步到肯定水平，其经理变得越加职业化时，企业的管理就会和它的所有权分开。”职业经理层的形成对企业的进步有非常大用途，由于对支薪的企业家而言，企业的存续对其职业有至关要紧有哪些用途，他们“宁可选择能促进公司长期稳定和成长的政策，而不贪图眼前的最大收益”。职业企业家从这一角度，势必更进一步关心革新，关心管理革新，由于他们了解管理革新的效果，因此职业企业家们总是成为要紧的管理革新的主体。
以上五个方面不过是管理革新对企业进步的很多具体用途的一部分，但足以证明管理革新在企业存活与进步中的地位。正由于这样，研究管理革新，探讨管理革新的将来，既有理论意义又有尤为重要的现实意义，尤其是现在中国的企业正在进行规范改革和革新时，特别需要管理革新加以配合，以便成为真的的市场主体。
3．精益管理产生持续增长
在企业营运管理中，提到“黑带（日本柔道段位名字）”，大家的反应非常可能是震撼。但，在希贝控制设施与工程公司里，每人都了解，“黑带”意味着提升水平、精益生产。
希贝公司1998年的销售额达到60亿USD左右，其中90％是从英国境外销售所得。在欧洲各工业公司中，有一项最好增长纪录就是由该公司创下的。要竭力维持这一增长势头的人是希贝企业的美国行政主管艾伦·尤尔科。他是美国工业界坚决倡导使用“精益生产”的办法并通过消除非必须的开支提升水平的人之
希贝公司领导这一运动的是一个由30人组成的“黑带主管”小组——也被叫做高级水平管理或生产管理工程师，他们中多数人都在过去两年中为专门从事这项工作而面试或同意过培训。这类“黑带主管”正在对另外200名（非常快将增加到300名）被简称为“黑带选手”的工程师和技术职员进行培训。公司正是期望由这类“黑带选手”将新的管理办法在其遍布全球的大约300家工厂中付诸推行。
这种管理办法涉及的商品包含从价值几USD的冰箱控制器到控制整个工厂生产、价值可高达两千万USD的计算机系统。自从公司1996年开始推行这项起名字为“六希格玛”计划以来，希贝公司下属的4个工厂收到了特别好的成效。这其中包含两家制造家电控制器的工厂——一家坐落于英国的普利茅斯，另一家靠一一5日本的东京；另外两家工厂是：设在马萨诸塞州福克斯伯勒的一家工业设施制造厂，与坐落于米兰附近的一家生产空调控制器的工厂。
每一个“黑带选手”每年负责一个或一组工厂中的4到5个专项。这类项目可能包含努力提升某条特定生产线的生产率，或降低达不到水平标准的商品数目。“黑带选手”还要保证顾客准确地得到他们所订购的商品。对于像希贝如此一个同时生产几十万种商品的企业，订货方面存在的问题占其纠正供货或生产上出现的各种失误所需成本的1／3。现在这方面的成本仅占希贝公司销售额的3％——比两年前的4％有所降低。尤尔科期望到2000年这个数字进一步降低到2％。
每一个“黑带选手”通过他们个人的努力，预计每年可为公司节省高达50万USD的经费。希贝公司说，到2000年，所有“黑带选手”节省成本的数额加在一块可达约1．6亿USD。其每年所带来的净收益——除去薪金和其他经营本钱后的收益，预计可使希贝企业的收益增加1亿多USD。
尤尔科说，使人专职负责水平与本钱是至关要紧的。他说：“在20世纪90年代初期，大家获得的收益已达到一个稳定的水平。那时每一个人都只花10％的工作时间过问水平问题。无人专职负责解决这方面的问题。”
希贝公司用三个基准足度来衡量“黑带选手”们的工作营业额怎么样。库存周转——一年中某企业可以将在仓库或工厂车间里的零部件转化为有人购买的商品的次数——这在尤尔科看来“或许是衡量一个公司精益生产水平的最好办法。”20世纪如年代初期，希贝公司一年的库存周转次数大约是3次到4次，而目前是7次到8次。企业的目的是到2000年增加到一年10次——这是美国通用电器公司这种工业巨头所能达到的水准。达成这一目的将可盘活约3亿USD的流动资金。
在水平测试中，希贝公司下属的工厂每百万件商品的次品率平均为500到1000件。日本生产汽车配件的企业一般的目的是每百万件次品率为10件以下。希贝公司下个世纪初期的目的是将每百万件次品率减少至3．5件。
留出备运时间是讲解推迟向顾客出货订购的规范部件或商品的原因——比如，推迟向因问题而停止运转的工业控制系统支付订购的一组配套元件。其备运的时间可以是几天，也可以是几个星期。在工业界，衡量顾客认可与否的常规做法是计算拖延发货日期的比率。然而，发货日期到底由什么来确定到今天还在争论之中。
过去，希贝公司是把200个销售点与其顾客都赞同的日期作为发货日期。近来，它采取了一种愈加严格的手段。对发货日期的规定是：当顾客需要某种商品时，不管供货时间多紧，公司对其需要是不是可行都没任何异议。尤尔科说，这肯定义的变化是采取把主动权交给顾客这种审慎方针所体现出的一个侧面。就现在来看，使用这种更为严格的手段，希贝公司有5％的发货合同不可以践约。企业的目的是在以后几年中大大减少这一发货违约的比率。
4．通用电气的管理风格
韦尔奇为通用电气公司创立了一种21世纪的管理新模式，积极引入提升水平计划，发放优先认股权作为奖励手段。他用聚会、忽然考察、发手写便条等颇具个人风格的办法领导着这个世界上最大的公司。
近20年来，尽管其它大公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似的变换着，可是韦尔奇一直领导着通用电气公司，并创造了收入和效益的一个又一个奇迹。
密歇根大学习管理学教授、长期关注通用电气企业的诺埃尔·蒂希说：“本世纪最伟大的两位公司领导人是通用汽车企业的艾尔弗雷德·斯隆和通用电气企业的杰克·韦尔奇。韦尔奇可能比斯隆更伟大，由于他为他的公司确立了一套将成为21世纪公司仿效的、现代的新模式。”
正是这种模式促进通用电气公司得到了迅猛进步，它的市场价值从1981年的120亿USD剧增至今的2800亿USD。更让人很难置信是，华尔街的剖析家在评估通用电气企业的前景时说，他们觉得，到韦尔奇2000年离开公司时，企业的股票可能从目前的每股82USD上升到150USD至200USD，企业的身价也将从目前的4900亿USD增加到6500亿USD。
当然，通用电气企业的成功不是韦尔奇一人所为。该公司拥有一个大部分猎头者所觉得的世界上最杰出的管理班子。
然而，大家不大理解的是韦尔奇怎么才能成功地对美国企业界最有影响力、最复杂的公司拥有这样多的权力和影响力。
韦尔奇作为一家拥有3040亿USD财产、销售额高达893亿USD、分布在全球100多个国家的对．6万职员的企业王国的最高主管是怎么样做的呢？
当他接任通用电气公司总裁职位时，手头有一系列义不容辞的公司事件要处置。从此之后，他把这类事件变成了各种有意义的领导方法。这类事件使得他有机会拟定或忽然改变企业的议事日程，对企业的策略和在公司十几个部门担任职务的人提出问题并加以考验，在所有人面前露面并发表咄咄逼人的建议。
韦尔奇还比大部分人更了解“忽然”一词的价值。他每周都会忽然考察工厂和办公室；匆匆安排与他低好几级的经理共进午餐；无数次向公司忽然关掉传真机的职员发出手写的告示，不时展示他显眼而又整洁的手写体便条。所有这所有都意味着他在领导、引导并对一个无所不包的企业的行为施加影响。
司空见惯的是，韦尔奇决定采纳公司有史以来最大的一项提升水平的建议。韦尔奇觉得，这项名为“六希格玛计划”的建议可以在2000年之前给通用电气公司增加父亿USD的净收入。“六希格玛计划”中的一个水平等级需要在制造或服务过程中每100万次操作中出现的次品不可以超越3．4件。通用电气企业的现行品质标准等于“六希格玛计划”中的第三到第四等级。这种与六希格玛品质间的差距因为通用电气公司效率和生产率低下每年给它导致80记到120亿USD的损失。
然而，实行一项提升水平的计划绝不是一个小小的决定，由于它需要进行很多投资，与练习几万职员学会充满着各种数据的、严格的技术。为使这项计划能在通用电气公司实行，需要练习所谓的“黑带主管”、“黑带选手”和“绿带选手”。迄今为止，这项计划获得了惊人的成功，获得的价值远比韦尔奇当初想象的要大。1997年，“六希格玛计划”在提升生产率和收益方面取得了32亿USD，比韦尔奇当初15亿USD的目的高出一倍还多。1998年，他估计通用电气企业的纯收益可达75亿USD。韦尔奇不无吹嘘地说：“六希格玛计划就像野火一样吹遍了整个公司，它正在改变大家所做的所有。”
大部分有收获的领导人都是擅长表达他们愿望的高手。在韦尔奇担任总裁的刚开始几年中，他发现，你不可以从主观上迫使事情发生，也不可以简单地只同处于公司最上层的几百人进行交流，然后就指看着发生变化。因此，他一直不厌其烦地重复着一些要紧的信息，而且一有机会就加以强调。
尽管1997年通用电气公司计划增加薪资4％，但，基本薪资增长幅度高达25％。一年内奖励增长幅度可达到150％，占基本薪资的20％到70％。优先认股权原来只留给那些公司中最经验丰富的官员，目前在韦尔奇的领导下其发放范围已经大大扩大了。现在大约有2．7万人——约占公司被雇用的专业职员的1／3获得了这种认股权，其中包含800多名高级经理以下的职员。
不同于其它很多公司把这种认股权作为自动的年度奖励分发给职员的做法，获得优先认股权的人并不是每年都能获得。韦尔奇坚持觉得，初次获得认股权的人数需要占总获得人数的25％，连续三次获得的人数不能超越50％。
韦尔奇觉得，需要充分知道属下，以便信赖他们，相信他们的判断。
韦尔奇凭外貌就能叫出公司上层至少1000人的名字，了解他们负什么责任。企业的一名雇员说：“他了解他们叫什么，了解他们在干什么。这对一名雇员来讲是莫大的激励，他或她很重视这一点。”
7、规范革新：新经济运行的保障
规范革新是企业进步的基础，是企业各种革新的首要条件，同时也是达成一个企业不断革新的保障。没一个不断革新的企业规范，企业的其他革新活动就不会是有效的，也不会是持久的。
第一，当令的规范革新可以使企业“趋利避害”、“死而复生”。企业的外部环境总处于不断进步变化之中，伴随世界经济一体化、互联网化格局的形成，企业比以往任何时候都更为开放，企业只有和外面维持好的关系，才能经久不衰，站在进步的前沿。
第二，规范革新是搞好企业各种管理的基础。企业规范从广义上讲就是管理的规范化，管理本身便是强制性和艺术性的统一，“宽严相济”是搞好管理最根本的方法。
再者，规范革新是技术革新、市场革新、商品革新的基础。现在，大家结束了短缺经济年代步入了角逐年代，其特征便是革新已成为企业的存活之本，特别是伴随国内的对外开放脚步的加快，大型跨国公司不请自来，在这场角逐和较量之中，哪个胜哪个负重点在于革新。所以，国内企业需要在历程了“生产型管理”和“经营型管理”的转型后，当令转向“革新型管理”。形成有效的革新机制，将革新体现于企业规范当中，更好地发挥投资者。经营者、生产者甚至买家革新的积极性。
最后，新经济年代，重点是人才的角逐，而发挥人才积极性的重点在于规范革新。告别了资源经济年代，智商资源作为经济进步中的第一策略资源，其用途比以往任何年代更为突出，常识经济致力于通过智商资源开发来创造新财富，逐步代替工业经济的命脉——已经短缺的自然资源。比如信息科技的计算机芯片来自石头，新能源和可再生能源科技的受控热核聚变材料来自水中的氢。同时，对于稀缺自然资源可以通过常识和智商进行科学、合理、综合、集约配置。所有这类，都需要对常识和智商资源开发和借助。然而，智商本身又不会独立存在，而是存在于劳动者的大脑之中。人作为有感情的社会性动物，其情绪对智商的发挥具备很大的影响。怎么样发挥其积极性、主动性。创造性？归根到底要通过规范革新。